Escaping the build trap: how effective product management creates real value - Resumo em português - parte 2

Este conteúdo foi escrito por Letícia Rezende, aluna da PM3 e também Product Manager na Zup Innovation. Essa é a segunda parte do resumo do livro Escaping the build trap: how effective product management creates real value da Melissa Perri, mais um livro famoso na área de Produto, que não pode faltar na estante de todo PM. 

Boa leitura! 

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Gerenciamento de produto (Product Management) é uma carreira, não só um papel em um time. Os Gerentes de Produtos devem entender a fundo tanto do negócio quanto do clientes para que possa identificar as oportunidades certas para entregar valor. Eles mantêm o time focado no por que eles estão criando o produto e qual o resultado que ele irá produzir.

 

Arquétipos de Product Managers ruins

Existem poucos caminhos e treinamentos para se tornar um Product Manager hoje. A maioria dos Product Managers fez uma movimentação lateral na empresa ou é “promovido” da área de desenvolvimento. Se você for sortudo o suficiente para ser ensinado sobre gerenciamento de produto, provavelmente será apenas sobre as partes táticas, sobre como escrever requerimentos e organizar reuniões. 

Com a crescente adoção do movimento agile muitas empresas pensaram que aplicar esse mindset seria a bala de prata que elas precisavam para entregar softwares com mais valor. Mas elas estavam erradas, as metodologias ágeis de fato promovem uma melhor forma de colaboração e um meio mais rápido de criar software, mas ignora como de fato fazer o gerenciamento de produtos. 

Então vamos ver o que os Product Managers não são (ou não deveriam ser). 

O Mini-CEO. Product Managers não são CEO’s do produto, afinal o CEO tem autoridade para demitir pessoas, mudar times, mudar de direção e nenhuma dessas coisas cabe ao Product Manager. Gerentes de produto não são gerentes de pessoas e para conseguir mudar a direção do produto eles tem que ser capazes de influenciar o time.

O Garçom. Esse arquétipo é de um Product Manager que vai até os stakeholders, clientes e gerentes, pergunta o que eles querem, transforma as vontades em listas e encaminha para desenvolvimento. Não existe um objetivo. Não existe uma visão. Não existe um processo de decisão. 

O Gerente de Projetos. Product Managers são responsáveis pelo por que. Gerentes de projeto são responsáveis pelo quando. São carreiras diferentes, apesar de que para gerenciar produtos é preciso desempenhar um pouco de gerenciamento de projetos. Infelizmente, muitas empresas ainda acham que os dois são a mesma coisa e têm feito o movimento de colocar gerentes de projeto no papel de Product Managers sem o preparo necessário.

 

O bom Product Manager

O papel do gerente de produto é trabalhar com o time para criar o produto certo que balanceia as necessidades do negócio e resolução de problemas dos usuários. Para fazer isso eles precisam entender várias coisas, dentre elas o mercado e como negócio funciona, a visão e o objetivo da empresa, além de ter muita empatia com o usuário para entender suas necessidades (Saiba mais sobre Bom gerente de produto / Mau gerente de produto). 

Para descobrir o que construir será preciso uma abordagem estratégica e experimental, com o objetivo de revelar todos os conhecidos desconhecidos. No início do desenvolvimento do produto será preciso trabalhar em torno do problema a ser resolvido para o usuário. A medida que esses problemas forem ficando claros, a incerteza então passa para o que irá resolver o problema do cliente. 

 

Especialista técnico x Especialista no mercado 

Um dos maiores erros que as empresas cometem ao contratar Product Managers é tentar encontrar um especialista técnico ou no mercado que a empresa trabalha. Product Managers não são especialistas em nenhuma dessas áreas, eles são especialistas em gerenciamento de produto. Isso não significa que eles não precisam conhecer dessas áreas, eles precisam saber o suficiente para navegar por elas.

Um Product Manager precisa ser alfabetizado em tecnologia, não fluente em tecnologia. É preciso saber o suficiente para conseguir conversar com desenvolvedores e fazer decisões de priorização, saber fazer as perguntas certas para entender a complexidade de certas features e melhorias, mas não é preciso saber desenvolver.

A mesma coisa vale para o mercado. Apesar de ser importante conhecer o mercado, isso é algo que se pode aprender e absorver de outras pessoas.

Product Managers devem ser especialistas em conseguir balancear todas as disciplinas para ser capaz de criar uma estratégia e decidir o que é melhor para o produto. Um bom gerente de produto escuta todos os inputs dados pelos membros do time, mas, no final do dia, eles fazem as decisões difíceis sobre o que é melhor para o negócio e o usuário (Saiba mais sobre o dia a dia de um Product Manager). 

 

Comece pelo porquê

Muitas vezes Product Managers começam a criar soluções sem pensar nos riscos associados. E qual a razão pela qual eles fazem isso? Muitas vezes as features e soluções vem dos stakeholders, algumas vezes surgem de reuniões anuais de orçamento, outras vezes são ditadas pelos gerentes. Dessa forma o risco é abraçado e não mitigado. Não existe tempo ou espaço para entender o usuário e fazer experimentos que mitigariam os riscos de construir uma solução que não atende o negócio ou o cliente.

Além disso, em muitos casos, quando as empresas ditam como deve ser a solução elas pulam a parte de estabelecer métricas de sucesso e objetivos. Sendo assim, como seria possível priorizar o trabalho a ser feito? 

Muitas empresas também confundem o papel do Product Owner e do Product Manager. Na literatura Scrum sempre aparecem três responsabilidades principais relacionadas ao papel do Product Owner: definir o backlog criando user stories para o time de desenvolvimento, preparar e priorizar o trabalho no backlog e aceitar as user stories garantindo que o trabalho atende aos critérios. 

Entretanto, essas responsabilidades deixam algumas questões não respondidas para que se crie produtos de sucesso, como, por exemplo: como se determina valor? Como medimos o sucesso do produto no mercado? Como sabemos que estamos construindo a coisa certa? Como precificamos e levamos nosso produto ao mercado? 

O trabalho do Product Owner é uma parte do trabalho do Product Manager. Product Owner é um papel em um time Scrum, enquanto Product Manager é uma carreira. Se o Scrum não está sendo aplicado na sua equipe, o Product Manager continua existindo, não existe uma dependência.

A verdade é que a maioria das empresas não dá tempo suficiente para que as pessoas desempenhem trabalhos de pesquisa e visão de produto, elas preferem medir seu sucesso baseado em backlogs cheios. Isso acontece em razão da maioria das vezes as empresas não saberem o que Product Managers deveriam estar fazendo ou como eles são importantes. A maior parte das empresas nem acredita que precisa de Product Managers.

Mas se você quer construir produtos que criam valor para o negócio e para os clientes, você precisa de uma boa base de gerenciamento de produtos na sua empresa. Você precisa que as pessoas pensem como Product Managers, mesmo que hoje não seja essa sua carreira. 

 

A trilha de carreira de Product Managers

Quando as empresas são pequenas, os times de produto também são pequenos, o que significa que as pessoas fazem literalmente tudo. A medida que as empresas vão escalando, seus times vão crescendo e isso introduz mais níveis na carreira de produto, que vão variar em escopo a depender do tanto de trabalho tático, estratégico e operacional.

Quando se fala em trabalho tático de um Product Manager, falamos no nível de ações de curto prazo que inclui criar features e entregar o produto aos clientes. Inclui as atividades diárias de dividir o escopo e trabalhar com desenvolvedores e designers.

Por sua vez, o trabalho estratégico é sobre posicionar o produto e a empresa para vender no mercado e atingir seus objetivos. Por fim, o trabalho operacional é sobre ligar o trabalho estratégico ao trabalho tático. É aqui que os Product Managers criam os roadmaps e alinham o time. 

 

Associate Product Manager 

Esse é o nível de entrada para a carreira de Product Manager e, infelizmente, não existem muitas vagas disponíveis no mercado. Nesse primeiro nível o trabalho é composto, em grande parte, pelo trabalho tático e pouco pelo trabalho estratégico e operacional.

Se as empresas querem bons Product Managers elas precisam começar a criá-los. Essa não é uma carreira que se aprende em cursos de dois dias, você precisa desenvolver e colocar pessoas para aprender com outras mais seniores. Nós criamos as pessoas seniores que precisamos ao dar uma oportunidade para pessoas juniores.

 

Product Managers 

Os Product Managers ainda trabalham mais no nível tático, mas o trabalho operacional e estratégico já ganha um maior espaço nessa etapa de carreira. São as pessoas que estão falando com usuários, sintetizando dados, fazendo decisões de uma perspectiva de feature. 

Product Managers são responsáveis por uma feature ou um conjunto de features que fazem parte de um produto maior. As pessoas precisam ser estratégicas o suficiente para ajudar a criar a visão das features e como ela se encaixa com o todo, mas também tático o suficiente para garantir uma execução suave da solução.  

O problema aqui é quando o trabalho é 100% operacional e o Product Manager está focando apenas no processo de entregar features e não em otimizá-las. Não é isso que deve acontecer e é importante que os Product Managers deixem cada vez mais o trabalho de gerenciamento de projetos na mão do time.

Voltando ao assunto de Product Owners, na opinião da Melissa é melhor se, como indústria, nós deixemos esse papel de lado. Começar a tratar todos como Product Managers traz uma visão de carreira e eleva as expectativas. 

 

Senior Product Manager 

O senior Product Manager faz todas as coisas que um Product Manager faz, mas geralmente trabalha em um escopo maior e mais complexo, por isso aumenta sua carga de trabalho estratégico. O papel aqui exige que você goste de resolver problemas complexos.

 

Diretor de Produto

Só encontramos diretores de produto em empresas maiores e essa é uma função importante para escalar uma empresa. São as pessoas que ajudam a promover alinhamento estratégico e eficiência operacional, conectando os times ao produto ou visão de portfólio. Nesse ponto a maior responsabilidade é a nível operacional e estratégico, mas ainda existe um trabalho tático. 

Essa função é o primeiro nível de gerenciamento de pessoas, eles supervisionam um grupo de Product Managers. Também são responsáveis por um roadmap estratégico, olhando, geralmente, para o horizonte de um ano, bem como por garantir que todos estejam alinhados em um objetivo.

 

VP de Produto

Nessa etapa a pessoa supervisiona uma linha de produto, tanto no nível operacional quanto estratégico. O VP de produto é responsável por conectar os objetivos da empresa ao crescimento da linha de produtos, além de garantir o sucesso financeiro dos times que gerencia.

 

Chief Product Officer (CPO)

O CPO gerencia todo o portfólio de produto da empresa e garante uma cadeira a nível executivo. A empresa deve adicionar esse papel quando começa a desenvolver seu segundo produto, expandir para outra localização geográfica ou se fundir com outra empresa. 

O CPO é responsável por garantir o sucesso da empresa através do crescimento do portfólio de produto, integrando os VP’s de produto e todas as suas linhas. Além de também precisar ser capaz de traduzir as ações de produto de forma que o board executivo entenda e aprecie.

 

Organizando seus times

As empresas tendem em organizar de três formas: fluxos de valor, features ou componentes técnicos. 

Quando os times estão divididos em componentes técnicos, o que acontece é que você eventualmente chega a um estado em que o componente está estável e não existe mais nenhum grande objetivo que ajude a empresa a ir para frente relacionado a ele. Então seu time começa a trabalhar em coisas sem impacto.

Um problema similar acontece quando os times estão organizados por features. Pode ser bom no início do desenvolvimento do produto, mas em algum momento essa divisão levará a times muito focado em entregas e menos em resultados. 

No que diz respeito à organização por fluxo de valor, é tudo sobre as atividades necessárias para entregar valor para o cliente. Isso inclui os processos, entender o problema, definir os objetivos e conceber a ideia, além de entregar o produto ou serviço. Para se organizar dessa forma é preciso que você faça as perguntas certas e determinar o que é valor para o cliente.

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Terminamos essa parte destacando que é necessário liberdade e alinhamento para que os Product Managers sejam orientados a resultados. Além de uma estratégia de produto coerente e uma priorização consistente em cima de objetivos. E é exatamente sobre estratégia que falaremos na próxima parte do livro. 

Caso tenha perdido, leia também o resumo da Parte I (The Build Trap)

 

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