Escaping the build trap: how effective product management creates real value - Resumo em português - parte 3

Escrito por Letícia Rezende, aluna da PM3 e também Product Manager na Zup Innovation.

Nessa terceira parte do livro Escaping the build trap: how effective product management creates real value da Melissa Perri vamos falar sobre estratégia de produto, como criá-la e implantá-la nos níveis da organização, além de conhecer o Product Kata, que foi criado pela Melissa como uma abordagem científica e sistemática de criar melhores produtos. 

Se você não leu as outras partes, confira aqui os resumos da parte 1 e parte 2

Boa leitura! 

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PARTE 3 - STRATEGY

Uma boa estratégia não é um plano, é uma estrutura (também chamada de framework) que te ajuda a tomar decisões e que conecta a visão e resultados financeiros da empresa com o portfólio de produto.

 

O que é estratégia? 

Apesar de no dicionário a definição de estratégia estar relacionada com a criação de um plano para atingir um objetivo maior, pensar nela como um plano é exatamente o que leva as empresas a caírem na armadilha de entrega. 

Melissa traz uma visão diferente, criada por Stephen Bungay e escrita no livro “The Art of Action”, que define estratégia como um framework para orientar a tomada de decisão no dia a dia, possibilitando ação para atingir resultados desejados. 

Uma boa estratégia deve ir além de features, ela deve focar em objetivos de grande importância e na visão, devendo sustentar e orientar a empresa por anos. Então, se a empresa está trocando de estratégia anualmente ou mensalmente sem uma boa razão vinda de dados ou do mercado, ela provavelmente está tratando a estratégia como um plano e não como um framework.

 

Os Gaps (lacunas) na Estratégia

Stephen Bungay, que foi citado acima, descobriu nos seus estudos sobre estratégia três gaps recorrentes que causam atritos nas empresas. O primeiro deles é o gap de conhecimento, que é a diferença entre o que nós gostaríamos de saber e o que nós de fato sabemos. Geralmente as empresas tentam suprir essa lacuna ao fornecer e pedir por informações super detalhadas dos times, ou melhor, ao pedir por planos. 

Entretanto, ao invés da liderança pedir por planos detalhados ela deveria estar definindo e comunicando a intenção estratégica e os objetivos do negócio, para que os times possam explorar o que ainda não se sabe e tomar decisões para o produto alinhadas com os objetivos, ao invés de gastar seu tempo criando planos sobre como fazer algo sem nem saber se esse algo faz sentido para a empresa.

Já o gap de alinhamento é a diferença entre o que nós queremos que as pessoas façam, que é atingir resultados de negócio, e o que elas realmente fazem. As empresas também tentam solucionar esse gap ao passar planos detalhados para os times, mas ao invés disso elas deveriam deixar que cada nível na empresa defina como irá atingir os objetivos. 

Times de produto precisam ter a liberdade para explorar soluções e ajustar suas ações de acordo com os dados que recebem, desde que alinhados com os objetivos estratégicos e a visão da empresa. As empresas deveriam garantir que todos estão alinhados no porquê e dar a oportunidade para que os times descubram o como. 

Por fim, o gap de resultado é a diferença entre o que se espera que nossas ações concretizem e o que de fato acontece. Quando as empresas não veem os resultados desejados acontecerem, elas começam a estabelecer mais controle sob os times, enquanto deveriam fazer exatamente o oposto, dar liberdade aos times e indivíduos para ajustar suas ações. 

E como fugir desses gaps para criar bons produtos? Encarando estratégia como um framework para possibilitar ação e decisões, através de times com autonomia. 

 

Criando uma boa estrutura estratégica

Uma boa estratégia deve ser composta de duas partes, a estrutura operacional, que consiste em garantir que as atividades do dia a dia continuem acontecendo, e a estrutura estratégica, que diz como a empresa pretende realizar sua visão através de seus produtos e serviços. Muitas empresas confundem as duas e as tratam como iguais.

A estrutura estratégica é o que alinha a visão da empresa com os produtos que estão sendo desenvolvidos pelos times. Se cria essa estrutura estratégica ao estabelecer objetivos e resultados claros para a empresa em um determinado espaço de tempo. Lembrando que depois de criada a estratégia é preciso implantá-la, comunicando e alinhando os times em uma narrativa comum. Quando essa estrutura é bem comunicada na empresa, os times de produto e a liderança passam a estar sincronizadas, se retroalimentando de informações.

Implantar a estratégia é sobre definir o nível certo de objetivos e resultados para os diversos times para que eles consigam agir. Por exemplo, enquanto os executivos devem estar olhando para uma estratégia de cinco anos, a gerência deve estar o olhando para o período de um ano, conectando-se aos times para que eles possam fazer decisões no nível mensal ou semanal. Não ter o nível certo de alinhamento faz com que os times fiquem estagnados, por medo ou receio de agir.

Na maior parte das empresas de produto deve existir 4 grandes níveis de implantação da estratégia: a visão, objetivos estratégicos, iniciativas de produto e opções/hipóteses. Os dois primeiros estão no nível da empresa e os dois últimos são específicos dos times de produto ou serviço. 

Visão

O que nós gostaríamos de ser em 5 ou 10 anos? Valor para os clientes, posicionamento no mercado, o que nosso negócio se parece?

CEO/Liderança Sênior

Objetivos estratégicos

Quais desafios de negócio estão no caminho para atingirmos nossa visão?

Liderança Sênior/negócios

Iniciativa de produto

Quais problemas podemos atacar para enfrentar os desafios do ponto de vista de produto?

Liderança dos times de Produto

Opções/Hipóteses

Quais as diferentes maneiras para de resolver os problemas para que possamos atingir os objetivos

Time de Produto

Tradução da Figura I2-I do livro Escaping the Build Trap escrito pela Melissa Perri

 

Implantar e criar a estratégia são coisas diferentes. Criar a estratégia é algo que não se faz em uma semana ou um dia, mas sim um processo que toma tempo e foco para construir e manter. É o exercício de descobrir em qual direção a empresa deveria agir e desenvolver o framework no qual as pessoas vão se basear para tomar decisões.

Para que a estratégia seja criada é preciso entender a visão, então você poderá identificar problemas e obstáculos que estão no seu caminho para atingi-la e experimentar em cima deles até que você consiga concretizar a visão inicial. Essa é a teoria base para ciclos de PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Para o desenvolvimento de produtos essa mesma abordagem funciona, mas precisa ser customizada. Sendo assim, Melissa criou o que ela chama de Product Kata, uma abordagem científica e sistemática para criar melhores produtos.

Para entender a direção, você deve olhar para a visão, objetivos estratégicos ou iniciativas de produto, dependendo do nível em que você está começando. O estado atual se relaciona com onde você está em relação à visão e objetivos. Os objetivos do time são resultados que você precisa atingir para fazer progresso na iniciativa. Estabelecido isso, você executa experimentos, sistematicamente atacando problemas para atingir os objetivos. Nesse ciclo você descobre novas informações e dados, que são necessários para compor a visão e estratégia, retroalimentando o processo junto à liderança da empresa.

 

Visão e objetivos estratégicos da empresa

A visão é o que estabelece a direção e dá significado para tudo que vem depois. Ao ter o direcionamento da visão, os times de produto conseguem fazer decisões efetivas sobre o que eles devem ou não devem perseguir.

Existe também a missão da empresa, que é diferente da visão. A missão explica a razão da empresa existir, enquanto a visão explica onde a empresa está indo, com base no seu propósito. A combinação dessas duas coisas nos ajuda a chegar na proposta de valor da empresa, que é composta pelo porquê, o quê e como ela atingirá o sucesso fazendo isso.

Entretanto, ter uma boa proposta de valor não é suficiente. É preciso comunicar a visão estratégica e definir os objetivos estratégicos, de forma a conseguir conectar a operação da empresa com a visão definida

Os objetivos estratégicos comunicam as áreas de foco atuais da empresa que ajudam a concretizar a visão. Os objetivos estão sempre alinhados com o estágio atual do negócio, sendo limitados a alguns poucos para manter a empresa focada, mais precisamente de um a três objetivos, dependendo do tamanho da empresa. 

Para definir os objetivos é necessário entender primeiro o que é valor para a empresa no momento atual, podendo ser aumentar receita, proteger a receita atual, reduzir custos ou evitar custos. A escolha sobre o que gera mais valor dependerá do momento atual de cada empresa, mas para empresas menores geralmente o maior valor estará em aumentar receita. 

Os objetivos estratégicos são sobre toda a empresa e não só sobre o produto, alguns exemplos são: entrar em novos mercados, criar novas linhas de receita, dobrar a receita gerada por determinada linha de negócio. A partir deles se geram as iniciativas de produto.

 

Visão de Produto e Portfólio 

As iniciativas de produto respondem o como. Como podemos atingir os objetivos estratégicos ao otimizar os produtos que temos ou ao criar novos produtos? São as iniciativas que determinam a direção, para que os times de produto possam explorar as opções.

As opções/hipóteses representam as possíveis soluções que o time pode explorar para entregar a iniciativa de produto, de forma conectada com os problemas dos usuários e clientes. Em alguns momentos a solução vai estar aparente ou fácil de entender, em outros será preciso experimentar para encontrar a solução. 

A visão de produto comunica o porquê você está criando algo e qual é a proposta de valor para o cliente. Essa visão surge da experimentação na resolução de problemas dos usuários e deve ser simples ao descrever qual problema o usuário está tentando resolver e o que é necessário para que seja resolvido.

O VP de produto geralmente é o responsável pela visão do produto, garantindo que todos os times estejam alinhados a ela, entretanto ele possivelmente não será quem irá defini-la, afinal, como foi dito anteriormente, ela partirá da experimentação dos times. 

No processo de experimentação também pode acontecer de se descobrir um novo problema que não se encaixa com a visão de produto atual e é aí que a empresa deve decidir se quer criar um novo produto e montar um portfólio. 

Empresas com mais de um produto geralmente criam um portfólio e grandes empresas chegam a ter múltiplos portfólios, nesses casos cabe ao CPO definir a direção e supervisionar todo o ecossistema, gerenciando e balanceando os investimentos de forma eficaz para garantir o sucesso no nível macro. 

A verdade é que existem milhares de coisas que uma empresa poderia estar fazendo, mas para que ela possa de fato ter tempo e espaço para inovar será preciso saber selecionar e dizer não para algumas coisas. 

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Como saber para o que dizer não? Qual o melhor processo para garantir que estejamos focados no que importa e trabalhando de forma a atingir os objetivos de produto e os da empresa? 

A parte 4 responde algumas dessas perguntas, falando sobre o processo de gerenciamento de produtos, então fique ligado no texto da semana que vem. :)

Caso tenha perdido, leia também o resumo da Parte 1 (The Buld Trap) e da Parte 2 (The Role of the Product Manager).

 

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