Inspired: how to create tech products customers love - Resumo em Português - Parte 5

Essa é a última parte do livro Inspired do Marty Cagan, um dos livros de Produto mais indicados no mercado e que atualmente não tem uma versão traduzida para o Português. Este resumo foi escrito por Letícia Rezende, aluna da PM3 e também Product Manager na Zup Innovation.

A Parte 5 é a menor, mas, segundo a Letícia, é a mais significativa. Afinal, técnicas podem ser implementadas, pessoas podem evoluir, papéis podem mudar, desde que exista uma cultura de produto que norteie e abra espaço para que tudo aconteça.

Não está entendendo o que é a Parte 5? Então provavelmente você não leu a Parte 1, a Parte 2, a Parte 3, a Parte 4.1 ou a Parte 4.2.

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Parte 5 - A Cultura de Produto Certa

Acima de tudo que falamos nos outros capítulos está a importância de criar uma cultura de produto. A Parte 5 fala especialmente sobre isso, ressaltando como ótimos times de produto se comportam e como empresas de produto fortes criam um ambiente no qual esses times podem prosperar.

Bons Times de Produto/Times de Produtos Ruins

São várias as diferenças entre times bons e times ruins. Aqui estão algumas que o Marty identifica pela sua experiência:

  • Bons times tem uma visão de produto atrativa que eles perseguem com paixão missionáriatimes ruins são mercenários.
  • Bons times tiram suas inspirações e ideias de produto da sua visão e objetivos, a partir de observação das dificuldades dos usuários, a partir de análise dos dados de uso de seus produtos e estão constantemente buscando aplicar novas tecnologias para resolver problemas reais. Times ruins tiram suas ideias de vendas e de pedidos de clientes.
  • Bons times entendem quem são seus stakeholders e suas preocupações, estando comprometidos em criar soluções que funcionam para o negócio e não só para clientes e usuários. Times ruins levantam requisitos de stakeholders.
  • Bons times amam discussões de brainstorming com outras áreas. Times ruins ficam ofendidos quando alguém de fora do time sugere algo.
  • Bons times têm Produto, Design e Engenharia sentando lado a lado e se complementando. Times ruins sentam com seus respectivos silos e têm que requisitar serviços formalmente entre suas áreas.
  • Bons times estão constantemente testando novas ideias e fazem isso protegendo sua receita e sua marca. Times ruins esperam por autorização para rodar um teste.
  • Bons times têm Product Designer na equipe. Times ruins nem sabem o que Product Designers fazem.
  • Bons times garantem que os engenheiros têm tempo para participar do discovery e também possam contribuir e dar opiniões sobre como melhorar o produto. Times ruins mostram seus protótipos para os engenheiros apenas na planning para que eles estimem.
  • Bons times falam com usuários e clientes toda semana para entendê-los melhor e ver eles reagirem a suas novas ideias. Times ruins pensam que eles são o cliente.
  • Bons times sabem que suas ideias possivelmente não vão funcionar para os clientes e mesmo as que funcionarem vão exigir várias iterações para que gerem o resultado necessário. Times ruins constroem o que está no roadmap.
  • Bons times entendem que iterar rápido é a chave para a inovação, sabendo que velocidade vem de técnicas certas e não de trabalho extra. Times ruins reclamam que eles são lentos, pois seus colegas não se esforçam o suficiente.
  • Bons times se comprometem com datas somente após avaliar e garantir que a solução é viável e vai funcionar para o cliente e o negócio. Times ruins reclamam de ser uma empresa orientada a vendas.
  • Bons times usam ferramentas acopladas ao seu produto que permitem que eles entendam imediatamente como o produto está sendo usado e fazem ajustes baseados em dados. Times ruins consideram analytics e relatórios um “nice to have”.
  • Bons times fazem releases continuamente, sabendo que entregas constantes de tamanho pequeno resultam em uma solução mais estável. Times ruins testam manualmente após uma difícil fase de integração e fazem a release toda de uma vez.
  • Bons times são obcecados pelos clientes. Times ruins são obcecados pelos concorrentes.
  • Bons times comemoram quando eles conquistam um resultado significante para o negócio. Times ruins comemoram quando eles finalmente entregam algo.

Se como gerente de produto esses exemplos te parecem familiares, provavelmente você precisa elevar a barra de produto na sua empresa.

Razões para diminuição da inovação e agilidade

Muitas empresas perdem a capacidade de inovar em escala, sendo inovação a capacidade de um time continuar gerando mais valor para o negócio. Essas empresas provavelmente têm algumas das coisas a seguir faltando:

  • Uma cultura customer centric. Empresas que não têm esse foco no cliente e não estão em constante contato com eles perdem um crítica fonte de inspiração.
  • Uma visão de produto atrativa. Uma empresa que alcança escala provavelmente já conquistou boa parte da sua visão e o time deve estar se perguntando o que vem a seguir.
  • Uma estratégia de produto focada. Tentar agradar a todos ao mesmo tempo é uma receita certa para o fracasso. A estratégia de produto precisa estabelecer uma sequência lógica e intencional de mercados alvos para que o time tenha um foco.
  • Product Managers competentes. A falta de um product manager competente é uma das maiores causas de falta de inovação. 
  • Times de produto estáveis. Um dos pré requisitos para inovação constante é que o time tenha chance de entender sobre as dores do cliente e as tecnologias, isso não acontecerá se seu time muda constantemente. 
  • Engenheiros no discovery. Frequentemente a chave para inovação são os engenheiros no time, mas isso significa incluí-los desde o princípio e não só ao final do processo.
  • Coragem corporativa. Não é segredo que muitas empresas se tornam avessas ao risco com a escala, afinal, elas passam a ter muito mais a perder. Entretanto, o maior risco é o de não continuar assumindo riscos. 
  • Times de produto com autonomia. Muitas empresas regridem com a escala, passando a usar roadmaps de features. Isso resulta em times que param de se preocupar em resolver problemas reais. 
  • Mindset de produto. Em uma empresa com mindset de TI, o time existe apenas para servir às necessidades do negócio. Em uma empresa com mindset de produto o time existe para servir às necessidades do cliente de uma forma que satisfaça a necessidade do negócio. 
  • Tempo para inovação. É possível que seu time esteja consumido por atividades como arrumar bugs, implementar features de suporte a áreas do negócio, lidando com débito técnico. Se essa é sua situação, você não deveria estar surpreso com a falta de inovação.

Além dessas, algumas outras são responsáveis pela perda de agilidade, como:

  • Falta de um Delivery Manager.
  • Mudança nas prioridades frequentemente. 
  • Uma cultura de consenso 

Estabelecendo uma cultura de produto forte

Existem duas dimensões na cultura de produto, a primeira é se a empresa consegue inovar constantemente para criar soluções de valor para seus clientes e a segunda se trata de execução, afinal não importa quão boas sãos suas ideias se você não consegue entregá-las para os clientes. 

E o que significa ter uma cultura de inovação forte? 

  • Cultura da experimentação. Os times sabem que podem rodar testes e que alguns serão bem sucedidos, mas muitos vão falhar. Isso é aceito e incentivado.
  • Cultura de mente aberta. Os times sabem que boas ideias podem vir de qualquer lugar e nem sempre são óbvias.
  • Cultura de autonomia. Pessoas e times sentem que têm autonomia para testar novas ideias. 
  • Cultura de tecnologia. Times entendem que a inovação pode ser inspirada por novas tecnologias e análise de dados.
  • Cultura de negócios e times voltados para o cliente. Os times, incluindo os desenvolvedores, têm um conhecimento aprofundado das necessidades do negócio e dos usuários e clientes.
  • Cultura de diversidade. Os times apreciam diferentes habilidades e backgrounds, sabendo que isso contribui para inovação.
  • Cultura de técnicas de discovery. Os mecanismos estão no lugar para que as ideias sejam testadas de forma rápida e segura, protegendo a marca, a receita, os clientes e os colegas.

E o que significa ter uma cultura de execução forte? 

  • Cultura de urgência. As pessoas sabem que se não se moverem rapidamente coisas ruins podem acontecer. 
  • Cultura de compromissos. Os times entendem a importância e necessidade de se comprometer, mas sabem que isso deve ser feito no momento certo e da forma certa.
  • Cultura de autonomia. Os times sentem que têm as ferramentas, recursos e permissão para fazer o que for necessário para atingir os objetivos da empresa.
  • Cultura de responsabilidade. Pessoas e times se sentem responsáveis por atingir seus objetivos. 
  • Cultura de colaboração. Autonomia é importante, mas os times entendem que, acima de tudo, precisam trabalhar juntos para atingir objetivos maiores e mais significativos. 
  • Cultura do resultado. O foco é em entregas ou em resultados?

Na experiência de Marty poucas empresas são fortes em inovação e execução, muitas são fortes em execução, algumas são fortes em inovação e medianas em execução, mas o mais triste é que muitíssimas são ruins nos dois.

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Chegamos ao final do livro com um aperto no coração e um gostinho de quero mais. Esse livro é excelente e vale super o investimento de tempo e esforço para ler.

 

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