Os desafios de escalar uma área de Produto
Equipe de conteúdo - PM3

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7 minutos de leitura

Panorama do Mercado de Produto

No terceiro episódio do Mesa de Produto, primeiro programa do PM3 Talks – podcast da PM3 – Marcell Almeida (CEO e cofundador da PM3) conduz um papo descontraído sobre os desafios da liderança de Produto em escalar um time na área.

Os convidados dessa edição são: Fernanda Faria (CPO do Zé Delivery), Camila Lopes (Product Lead no Nubank) e Raphael Farinazzo (Head of Product na unico IDtech). Aqui neste artigo separamos os principais pontos da conversa, mas você pode ouvir o episódio completo pelo player a seguir:

Qual o maior desafio de vocês hoje para escalar a área de Produto?

Indo direto ao ponto, Marcell questiona os convidados sobre seus maiores desafios hoje. Fernanda começa dizendo que lidar com pessoas que não são de Produto é desafiador, especialmente porque muitas não entendem a real necessidade e papel da área. 

Camila destaca que muitas empresas ainda têm forte aversão ao risco, então o processo de escalar um time de Produto também inclui trazer todo o mindset da área para o negócio. Ou seja, a tomada de decisão, a experimentação e, claro, a atitude de assumir riscos controlados.

Farinazzo considera que o alinhamento é um fator que pode se perder um pouco quando o time começa a ficar maior. Sendo assim, o que é já é desafiador para um time pequeno acaba ficando ainda mais complexo.

Como adaptar a comunicação com stakeholders?

Seguindo no ganho de Fernanda sobre os desafios de lidar com outras áreas e interesses em virtude do desenvolvimento da área de Produto, a conversa se aprofunda nas adaptações que um líder precisa fazer no dia a dia. 

Não só os interesses dos stakeholders são diferentes, mas a forma como cada pessoa se comunica é única. Por isso, a pessoa de Produto precisa ser observadora para entender essas nuances e ser flexível para adotar abordagens diferentes ao se dirigir às partes interessadas.

“Esse contexto de trabalho remoto criou culturas de trabalho diferentes. No meu time anterior funcionava muito bem agendar uma reunião de apresentação, sentar com a pessoa e conversar. No time que eu estou agora isso [a apresentação] é um documento escrito. É um pensamento bem analítico: eu mostro o frameworks, mostro os benefícios e o que vai ser resolvido.”

– Camila Lopes

Essa mudança, como ela mesma reiterou, também considera o fato de que o time atual é muito mais técnico e lida melhor com esse tipo de dinâmica para receber e absorver as informações. 

Sendo assim, é preciso sentir o contexto, entender como trazer mais da cultura de produto para ele e buscar apoio de outras pessoas para entender qual a melhor forma de adaptar os processos.

Top-down sem sentido: como repassar para o time?

Como uma liderança deve agir quando recebe um top-down com o qual não concorda, mas que vai impactar o time? Como transmitir isso para a equipe de Produto sem provocar um impacto negativo no desempenho?

Fernanda comenta que hoje ela entende que, muitas vezes, o top-down é necessário no contexto de uma empresa. O que ela busca fazer é entender que essas decisões costumam vir de pessoas com um contexto maior sobre a situação, e que, por mais que ela não entenda, deve ter uma razão para acontecer. 

Ao repassar isso para o time, é importante que a liderança repasse o contexto que tem do cenário, mesmo que ele seja limitado. É um exercício de encontrar a lógica por trás do top-down e transmitir isso aos liderados, abrindo a perspectiva de todos para as possibilidades que podem estar envolvidas no contexto.

“Mas vale repassar para o time que você não concorda com a decisão e que batalhou para tentar revertê-la?” questiona Marcell.

“Isso é relativo. Você não precisa mostrar que foi comprado, você pode mostrar os diferentes pontos de vista – o seu e o que te mostraram ao comunicar a decisão.”

– Fernanda Faria

Nesse ponto, Camila destaca a importância de não minar a confiança do time na liderança da empresa. É preciso ter cuidado nessas comunicações para não gerar uma insegurança da equipe, algo que é muito prejudicial para a cultura de Produto. Ou seja, uma postura madura e uma comunicação neutra é fundamental em situações assim.

Como alocar pessoas de acordo com o momento da empresa?

Saindo um pouco das discussões sobre alinhamento e trazendo a conversa mais para o aspecto estratégico da liderança, um dos desafios que líderes de Produto podem enfrentar é a alocação de profissionais do time. 

Quando uma empresa começa a crescer e a contratar mais pessoas, esse tipo de decisão é bem importante.

Quando a isso, Farinazzo comenta que diversos fatores precisam passar por avaliação. Sempre que o produto começa a escalar, por exemplo, é sinal de que ele encontrou seu Product-Market Fit e está em fase de inovações incrementais. 

“De certa forma você tem que saber que todo produto é feito para morrer. Em algum momento, o que o cliente considerava para definir performance vai mudar. Então é importante estar o tempo todo fazendo uma pesquisa de mercado e mantendo o contato com o cliente para identificar isso.”

– Raphael Farinazzo

Pensando nisso, não há uma regra sobre a porcentagem de pessoas do time que precisa estar alocada em uma determinada função. Mas, dentro do ciclo de vida do produto, é preciso considerar uma série de especificidades para entender qual a necessidade naquele momento.

“Se você está conversando com os seus usuários continuamente, você sabe quando o seu produto está perdendo valor. É complexo, mas eu gosto de me basear nos 3 estágios da inovação, pensando no produto core, o que é adjacente a ele e o que o espera lá na frente.”

– Fernanda Faria

Assista ao episódio completo

Se preferir, você também pode conferir a conversa na íntegra e com todos os detalhes pelo YouTube. Para assistir, basta dar play no vídeo:

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