24 de maio de 2022

Tomada de decisão em Produto: conheça os 3 pilares

Este artigo sobre tomada de decisão em Produto é uma tradução adaptada do texto The Three Pillars of Product Decision Making, escrito por Ravi Mehta. Por ser um conteúdo de alto valor, acreditamos que seja uma boa contribuição para a comunidade de Produto. Boa leitura!

No dia 24 de junho, participei da série de palestras #FirstPrinciples organizada pela Gojek. Abaixo estão algumas das minhas notas sobre a palestra, na qual falei sobre o que aprendi em relação a fazer ótimos produtos.

Criar grandes produtos é o resultado de tomar boas decisões. Como criadores de produtos, baseamos a tomada de decisão em Produto em 3 pilares: intuição, análise e feedback do cliente.

Criar grandes produtos é o resultado de tomar boas decisões. 

As melhores decisões são tomadas quando estão baseadas nesses 3 pilares, mas é difícil encontrar um equilíbrio consistente. Pessoas, equipes e empresas tendem a se inclinar para um só tipo de tomada de decisão.

Reuni exemplos de todo o setor para ilustrar os 3 pilares da tomada de decisão e para explicar por que é tão difícil acertar o tempo todo.

Pilares da tomada de decisão em Produto

Passei minha carreira construindo produtos de tecnologia que impactam milhões de usuários.

Ao longo do caminho, o que mais me mobilizou foi construir equipes e treinar PMs. Muitas das pessoas que contratei recém-saídas da escola estão em cargos de diretoria e vice-presidência hoje, e esse resultado é melhor do que qualquer funcionalidade de produto que desenvolvi.

Nos últimos meses, tenho escrito e apresentado o que aprendi para ajudar PMs e líderes de produto a atingirem seus objetivos.

Produtos incríveis são o resultado de boas decisões – decisões que agregam valor para os clientes e para os negócios.

Acredito realmente que os melhores criadores de produtos não apenas entregam recursos, eles geram impacto nos negócios.

A figura mostra um triângulo que representa os 3 pilares da tomada de decisão em produto: intuição, análise e feedbacks.

Gerentes de Produto tomam decisões se baseando em uma combinação de 3 pilares: 1) intuição, 2) análise e 3) feedback.

Os melhores produtos são feitos quando as decisões são direcionadas por essas três frentes de forma equilibrada.

Mas atingir esse equilíbrio é extremamente difícil. Pessoas, equipes e empresas costumam ter a tendência de tomar decisões de um modo específico. Esse viés impede as empresas de verem a verdadeira natureza do mercado e as abre para disrupções.

Vamos olhar para cada um desses pilares a seguir.

1. Intuição

As decisões tomadas a partir da intuição são baseadas em uma sensibilidade sobre o que o cliente considera um excelente produto. Essa sensibilidade pode ser baseada nos gostos de um indivíduo ou institucionalizada na cultura da empresa.

Muitas vezes, essas decisões intuitivas são tomadas apesar da limitação dos dados ou contrariamente às crenças populares. Uma boa tomada de decisão baseada na intuição pode resultar em produtos inovadores com um impacto disruptivo no mercado.

Muitos produtos bem-sucedidos começam com uma visão intuitiva. O Google foi criado a partir da percepção de que a quantidade de informações na Internet estava explodindo e era necessário criar uma forma melhor de pesquisar essas informações.

Quais são alguns outros exemplos?

Apple

A Apple é um dos melhores exemplos de tomada de decisão orientada pela intuição.

Ao longo da sua história, a Apple criou produtos de sucesso com base em um senso intuitivo sobre que o mercado desejava.

As pessoas muitas vezes esquecem que Steve Jobs foi demitido da Apple.

Pouco depois de voltar para a empresa, ele começou a sonhar alto — pensando de onde viria o próximo grande produto da marca.

Jobs sempre gostou de música e ficou incomodado com o cenário do mercado na época, cheio de aparelhos feios e mal concebidos que não estavam à altura da música digital.

Intuitivamente, Jobs sentiu que a Apple poderia fazer melhor.

Com o iPod, a Apple desenvolveu um MP3 player muito mais simples.

Embora o iPod fosse mais simples, não era simples.

A Apple usou seu conhecimento em hardware para resolver problemas importantes dos clientes – o iPod era menor, tinha mais capacidade, bateria de maior duração e carregava música mais rapidamente do que outros dispositivos.

O iPod mudou a cara da música digital e transformou a Apple em um foguete.

Em 2002, a Apple foi avaliada em US$ 10 bilhões. Hoje, já cresceu quase 100 vezes. Com um valor de mercado de mais de US$ 1,5 trilhão, a Apple é considerada uma das empresas mais valiosas do mundo.

Mas a intuição muitas vezes vai contra o senso comum

Alguém comentou sobre o iPod: “Todo aquele hype por causa de um MP3 player? Dispositivo digital inovador? O Reality Distortion Field™ está começando a distorcer a mente do Steve se ele pensa que essa coisa vai decolar.”

Insights intuitivos são mais valiosos quando o resto do mundo está na sombra.

Peter Thiel chama isso de “conhecer um segredo”. Ele acredita que empresas inovadoras são formadas quando o fundador descobre um segredo que o resto do mundo ainda não descobriu.

A intuição da Apple culminou em um salto, mas se baseou em uma boa estratégia e na análise inteligente de um grande mercado.

A Apple percebeu que “1000 músicas ao alcance da sua mão” (o slogan original era “1000 songs in your pocket“) mudaria a forma como as pessoas consomem música – transformando o MP3 player em um fiel companheiro do público.

Essa intuição direcionou crenças importantes que sustentam a estratégia da Apple até hoje:

  • A Apple acreditava que as pessoas pagariam mais caro por dispositivos que desempenhassem um papel importante em suas vidas – o que combinou bem com o posicionamento premium da marca. A alta margem traria o dinheiro necessário para reinvestir em P&D – fortalecendo a liderança da empresa em hardware de consumo;
  • A Apple acreditava que o iPod seria uma ponte para um mercado muito maior de dispositivos e serviços complementares;
  • A Apple acreditava que essa era uma oportunidade para mudar a imagem da empresa, de uma marca de computador, para uma marca de estilo de vida.

A intuição boa constrói grandes empresas, mas a intuição ruim pode ser destrutiva.

Vamos ver um exemplo recente.

Snapchat

A grande força de Evan Spiegel é sua intuição sobre o que os usuários jovens precisam das mídias sociais.

A intuição de Spiegel sobre efemeridade, mensagens e comunicação visual levou o Snapchat a se tornar uma das maiores plataformas sociais já criadas, mudando a cara das mídias sociais.

Facebook, Instagram e WhatsApp correram para seguir o exemplo. Essas empresas adicionaram a funcionalidade de “stories“, inspiradas no Snapchat – o que levou algumas pessoas a brincarem: “Evan é o melhor gerente de produto do Facebook”.

Em 2017, Spiegel e o Snapchat estavam confiantes na intuição de que “separar o social da mídia” simplificaria o app para atender melhor a 2 casos de uso importantes, mas distintos.

O redesign do Snapchat não saiu como planejado. A empresa confiou demais na intuição e desconsiderou os sinais negativos da análise e do feedback do cliente.

Ao longo de 2018, o Snap demorou para reagir à enorme quantidade de comentários de usuários, influenciadores e editores.

O feedback dos clientes sobre o redesign foi imediato e expressivo. Eles abandonaram o app. O engajamento do Snapchat diminuiu muito.

Apesar dos sinais claros, a Snap levou 5 meses para anunciar as mudanças. Naquela época, o estrago estava feito e, para muitas pessoas, o Instagram substituiu o lugar que o Snapchat já teve.

A decisão do Snapchat de manter o redesign apesar da controvérsia foi parecida com a decisão do Facebook de manter o Feed de Notícias quando foi lançado em 2006.

Vamos ver mais para frente por que o redesign do Facebook teve um resultado muito diferente daquele feito pelo Snapchat.

Grandes empresas geralmente são construídas a partir de insights intuitivos e que geram grande impacto.

Mas pode ser difícil de avaliar a qualidade de uma tomada de decisão intuitiva, e as equipes que confiam demais nas decisões intuitivas correm o risco de oscilar e ter grandes perdas.

Como resultado, o setor de tecnologia enfatizou tomadas de decisões orientadas por análises.

O Snapchat aprendeu a importância da tomada de decisão analítica depois do episódio de 2017. A empresa construiu uma equipe de Growth orientada por dados, complementando a forte intuição de produto da empresa. O resultado foi um bom retorno orientado ao crescimento. O capital do Snapchat cresceu mais de 4 vezes desde que corrigiu seu redesign.

Vamos ver por que decisões analíticas são tão importantes.

2. Análise

As decisões analíticas são baseadas nos insights gerados à medida que os clientes usam o produto. Product Analytics é mais do que relatórios – saber SQL não é suficiente.

Uma boa análise é baseada em conclusões acionáveis ​​– em uma compreensão causal sobre por que os usuários se comportam de determinada maneira.

Esse tipo de tomada de decisão está na moda agora – tanto porque os resultados dela são fáceis de quantificar, quanto porque agora há mais dados do que nunca para tomar decisões.

Uma boa tomada de decisão orientada por análises pode fornecer o combustível que transforma uma faísca em uma labareda – permitindo que os produtos atinjam todo o seu potencial.

O Facebook, particularmente a sua equipe de Growth, é um excelente exemplo de tomada de decisão orientada por análises. O Facebook ampliou seu Product-Market Fit inicial, de estudantes universitários para 2 bilhões de pessoas, aplicando testes e análises para aumentar o alcance, o engajamento e a monetização.

Vamos entender melhor a seguir.

Facebook

Antigamente, o Facebook era um diretório desconectado de perfis.

Por meio de várias análises, a empresa percebeu que os usuários faziam login e passavam por um processo repetitivo e chato de verificar todos os perfis dos seus amigos para obter atualizações.

O Facebook acreditou que poderia desenvolver esse caso de uso criando uma nova experiência de página inicial, que agregasse atualizações em um só lugar: o Feed de Notícias.

De forma intuitiva e analítica, o Facebook estava confiante de que tinha uma grande vitória em suas mãos.

O que veio depois foi uma surpresa.

Na manhã seguinte ao lançamento, a equipe do Feed de Notícias viu milhares de pessoas indignadas.

Ao longo da noite, usuários irritados organizaram grupos para fazer uma petição ao Facebook pedindo a remoção do Feed de Notícias. O maior grupo reuniu 284.000 membros em menos de 24 horas. De uma forma ou de outra, 10% dos 8 milhões de usuários do Facebook ameaçaram boicotar a empresa.

Foi uma das reações mais rápidas e virais a um produto na história… graças ao Feed de Notícias.

Em um post, Ruchi Sanghvi, gerente de produto do Feed de Notícias, escreveu:

“Acordamos com centenas de milhares de pessoas indignadas. Grupos no Facebook como “Eu odeio o feed de notícias“, “Ruchi é do mal” se formaram no meio da noite. Equipes de reportagens e estudantes estavam acampados em frente aos nossos escritórios. Tivemos que sair pela porta dos fundos para sair do escritório.”

Neste mesmo post, Ruchi falou a respeito de olhar para os logs do Facebook para entender como o recurso estava performando. Ela descobriu que:

“Em meio a todo o caos, toda a indignação, notamos algo incomum. Mesmo que todos afirmassem que odiavam [a funcionalidade], o engajamento havia dobrado.”

Enquanto uma minoria reclamou, as análises feitas contaram uma história diferente. Outras empresas poderiam ter encarado esse episódio como um desastre ou sucumbido ao ataque da opinião pública. O Facebook viu uma vitória – graças à disciplina analítica.

A mentalidade analítica do Facebook começa nas fases iniciais. Muitos dos principais recursos do Facebook, incluindo o Feed de Notícias, vêm da observação de comportamentos existentes e da criação de funcionalidades para sustentar esses comportamentos.

O verdadeiro norte do Facebook é a análise – a empresa avaliou o sucesso do Feed de Notícias pelo impacto no engajamento, não pela resposta da opinião pública.

O Facebook observa os dados em tempo real e se move rapidamente de acordo com eles. Enquanto a Snap esperou meses para responder à reação das pessoas, Mark fez uma postagem no mesmo dia para conter as preocupações dos usuários.

Muitas empresas direcionadas por análises apostam muito em incrementos por dependerem dos dados. O Facebook tenta encontrar um equilíbrio. Eles usaram dados para orientar as grandes apostas da empresa, como a mudança para o celular, a aquisição do Instagram, a separação entre Messenger e Facebook e a integração dos Stories.

Mas os dados por si só não teriam levado o Facebook a essas conclusões. A intuição e o feedback do cliente desempenham um papel fundamental no processo de tomada de decisão do Facebook.

A análise abre o caminho para explorar o potencial máximo, mas a dependência excessiva de dados leva à incrementalidade.

Vamos dar uma olhada em um exemplo de como as empresas que confiam demais nas tomadas de decisões orientadas por análises podem se tornar muito incrementais e perder o timing das inovações que revolucionam seu mercado.

HomeAway

Lançada em 2006, a HomeAway (agora parte da Vrbo) desempenhou um papel importante no crescimento do mercado de aluguel por temporada.

Como muitas empresas de viagens, a HomeAway se destaca pelo crescimento orientado por análises. A empresa considera a mentalidade científica” como a característica mais importante para as suas novas contratações.

Desde o IPO, a organização teve um crescimento anual consistente de 25 a 30% e gerou cerca de US$ 1 bilhão em receita (em 2018) para a Expedia, companhia que comanda a HomeAway.

Em 2015, a empresa foi comprada pela Expedia por US$ 3,9 bilhões.

O crescimento das listas de reserva ​​na HomeAway é um indicador-chave do sucesso no mercado de aluguel por temporada. Esse é um bom exemplo da abordagem consistente e disciplinada da HomeAway em relação ao crescimento.

O Airbnb rapidamente superou a HomeAway e a empresa agora é líder no mercado de aluguel por temporada.

Assim como a HomeAway, o Airbnb é uma organização analítica. No entanto, o Airbnb equilibra a tomada de decisão analítica com a sua forte intuição e o feedback do cliente.

O Airbnb reformulou os aluguéis por temporada, criando uma transação entre duas pessoas: um anfitrião e um hóspede, em vez de uma transação comercial entre uma organização e um cliente.

Como resultado, eles foram capazes de desenvolver insights que revolucionaram o mercado e acelerar seu crescimento exponencialmente.

Em 2019, o Airbnb valia mais de 10 vezes o valor da HomeAway.

A análise é fundamental para determinar o que está acontecendo quando as pessoas usam um produto, mas muitas vezes não explica os porquês. Os “porquês” podem ser a diferença entre um insight incremental e um insight disruptivo.

O feedback do cliente revela o “porquê” e é o terceiro pilar do processo de tomada de decisão no universo de produto.

3. Feedback de clientes

As tomadas de decisões baseadas em feedback utilizam pesquisas qualitativas e quantitativas de clientes atuais e potenciais. Esse feedback pode estar relacionado a estudos com usuários individuais, grupos focais, pesquisas e análises de mercado independentes.

Na melhor das hipóteses, a tomada de decisão baseada em feedback promove a empatia e revela o que os clientes desejam.

Nos últimos anos, o Vale do Silício criou uma aura em torno da tomada de decisão baseada em dados. Não há dúvida de que a tomada de decisão analítica desempenhou um papel importante para escalar produtos amplamente adotados.

Ao mesmo tempo, é importante lembrar que o comportamento, as necessidades e os desejos das pessoas não são tão fáceis de quantificar.

Airbnb

O Airbnb é um dos melhores exemplos de empresa que entende a diferença entre o que pode ser medido e o que importa. A empresa procura equilibrar o desenvolvimento de produtos orientados por análises e de produtos orientados para o cliente.

O desenvolvimento de produtos orientados para o cliente está no DNA do Airbnb. No início, Brian e seus cofundadores passaram o máximo de tempo possível com anfitriões e hóspedes, muitas vezes fazendo amizade e se hospedando com eles. 

Nós não apenas conhecemos nossos usuários, nós vivemos com eles.

– Brian Chesky, CEO do Airbnb.

Em Masters of Scale, o podcast de Reid Hoffman sobre a criação de startups, Brian Chesky falou sobre como entende que a construção de uma startup envolve duas atividades distintas: projetar uma experiência mágica para um grupo pequeno de usuários e perpetuar a essência dessa experiência para centenas de milhões de usuários.

Como você cria uma experiência mágica?

Esse processo começa com uma pergunta simples aos usuários. Não “O que tornaria o produto melhor?”, mas “o que faria você contar isso para todo mundo?” O objetivo não é apenas desenvolver uma experiência 5 estrelas, mas imaginar uma experiência “11 estrelas” e trabalhar para entregar algo mágico.

Uma experiência 1 estrela para o check-in do Airbnb seria não conseguir entrar no imóvel. A experiência de 5 estrelas corresponde a ser recebido pelo anfitrião. É aí que muitas empresas param, mas ir além do “melhor” é o que faz a mágica acontecer.

Uma experiência 7 estrelas começa com o anfitrião mostrando o local, trazendo uma bebida para você de uma cozinha abastecida e te emprestando as chaves do carro.

Uma experiência 11 estrelas? Imagine como os Beatles desembarcaram nos Estados Unidos. Um tapete vermelho e milhares de fãs te recebendo quando você descer do avião.

Parece fantástico, mas isso é realista? Vejamos como o Airbnb coloca em prática esse modelo de experiência mágica.

Enquanto o Airbnb pensava em ir além das acomodações, a empresa queria descobrir o que faz uma viagem ser mágica.

Eles seguiram o Ricardo, um viajante de Londres, em uma viagem solo que ele havia planejado para São Francisco. A viagem foi uma experiência normal e, às vezes, solitária.

Como em um conto de fadas, o Airbnb se ofereceu para recriar a viagem perfeita para ele. A empresa trabalhou com roteiristas de Hollywood para fazer o storyboard da viagem perfeita, tendo Ricardo no papel de herói.

A viagem começou com uma limusine particular indo pegar Ricardo no aeroporto. Ele ficou em um Airbnb de primeira classe em vez de um hotel econômico. A equipe do Airbnb organizou reservas nos melhores restaurantes de São Francisco (em sua primeira viagem, o destaque culinário foi o Bubba Gump Shrimp Co.).

A viagem terminou com um coquetel privado e com um passeio de bicicleta à meia-noite, uma atração muitas vezes esquecida, mas com uma classificação excelente. 

Essa foi uma experiência emocionante para Ricardo. Dominado pelos sentimentos, ele agradeceu à equipe do Airbnb por ter vivido os dias mais memoráveis ​​de sua vida.

É aqui que a magia começa. Depois que o Airbnb criou uma experiência profundamente emocionante para um único viajante, eles perguntaram “como podemos escalar isso para 100 milhões de usuários”? A partir desse pensamento, a equipe começou a trabalhar no Airbnb Trips.

O feedback é essencial para entender os clientes, mas o feedback deve ser usado de maneira ponderada.

Um feedback mau utilizado pode levar à otimização do produto apenas para uma minoria, a reações exageradas, a problemas menores e à perda de oportunidades de inovação.

Em empresas estabelecidas, a pesquisa de usuários geralmente leva tempo e consome recursos significativos. Os PMs mais inteligentes procuram maneiras de se conectar às conversas que estão acontecendo entre os clientes. Muitas vezes, essas conversas virão de fontes como o Reddit e o dogfooding interno.

Falar com os clientes é sempre útil. As pessoas que falam sobre o seu produto são as mais engajadas. Mas elas podem não representar os usuários que mais precisam de uma experiência otimizada.

OkCupid

Há muitos anos, a equipe de produto do OkCupid passava muito tempo envolvida com os usuários no Reddit e também utilizando o produto por conta própria.

Esses usuários mais antigos queriam receber o maior número possível de mensagens e tinham a disposição e a capacidade de filtrar um grande volume. 

A análise reforçou essa perspectiva. Em média, a retenção estava correlacionada ao volume de mensagens – quanto mais mensagens recebidas, maior a probabilidade de um usuário voltar.

Essa experiência fazia sentido para um pequeno conjunto de usuários mais antigos, mas sobrecarregava os novos usuários, principalmente as mulheres, que recebiam muitas mensagens no primeiro dia.

A solução? Equilibrar o feedback do usuário e a análise com uma dose de intuição.

Coloque-se no lugar de um novo usuário. Quantas mensagens você gostaria de receber no seu primeiro dia? O suficiente para que você possa começar a perceber o valor do produto conhecendo novas pessoas, mas não tantas que façam com que a experiência se torne maçante.

O OkCupid reformulou o feedback que estava recebendo dos usuários. Um maior número de mensagens nem sempre significa algo melhor. A empresa tomou medidas para otimizar a experiência de novos usuários, limitando o número de mensagens que as pessoas poderiam receber no primeiro dia.

Tomada de decisão em Produto: conheça os 3 pilares

Recapitulando

Para revisarmos o que vimos ao longo do texto, existem 3 pilares igualmente importantes na tomada de decisão em produto: 1) intuição, 2) análise e 3) feedback.

Cada um tem vantagens e desvantagens:

  • A intuição revela insights valiosos e saltos significativos, mas pode levar a investimentos equivocados e grandes perdas;
  • A análise permite que os produtos atinjam seu potencial máximo, mas pode resultar em uma mentalidade incremental;
  • O feedback leva a uma compreensão profunda do cliente, mas pode colocar muito foco em um público reduzido, dificultando a identificação de oportunidades que os clientes podem não sinalizar.  

As melhores decisões são feitas a partir de um equilíbrio entre as tomadas de decisão baseadas em intuição, análise e pesquisa.

Essas abordagens são complementares:

  • Uma boa pesquisa melhora a intuição de uma empresa e permite ter conclusões mais acionáveis a partir de análises;
  • Já a boa análise dá suporte para conclusões intuitivas e valida os resultados da pesquisa em escala;
  • Da mesma forma, uma boa intuição organiza a análise e o feedback em uma perspectiva mais ampla.

Quando bem feita, uma abordagem equilibrada para a tomada de decisão em produto permite que as empresas:

  1. Encontrem o Product-Market Fit;
  2. Elevem o produto ao seu potencial máximo;
  3. Encontrem novas possibilidades de Product-Market Fit antes que elas sejam incorporadas por concorrentes.

Obrigado à Gojek por me convidar para falar, e obrigado por ler este post sobre pilares da tomada de decisão em Produto!  Tento responder ao maior número de perguntas possível. Sinta-se à vontade para entrar em contato comigo no Twitter e no LinkedIn.

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