Produto além do Product Market Fit (PMF)

Este texto é uma tradução do post “Product work beyond product market fit” desenvolvido pela Reforge – uma empresa de educação em Growth que admiramos muito aqui na Cursos PM3. Achamos por bem traduzir este texto de uma forma que fique menos “joga no Google translator” e mais “vamos ter o cuidado de usar termos e expressões que sejam aplicáveis ao nosso mercado”.

Traduzir um texto desse nível demanda tempo, dedicação e criatividade para dar o contexto certo para os exemplos descritos ao longo do conteúdo.

Vamos com isso e boa leitura!

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Todo o trabalho em produto é diferente. Isso parece meio óbvio. Mas você, provavelmente já passou por algumas destas situações abaixo:

Várias versões, escopo reduzido e experiências incompletas dentro da jornada do usuário;
Dificuldade dos PMs em construírem produtos “menos sexy”, mas que funcionam;
Foco em entregar novas funcionalidades, não importando o sucesso que teremos;
Time anda devagar porque a área para cobrir no produto é grande demais;
O sucesso de todos os esforços em produto são mensurados por uma única métrica (ex: NPS).
Trabalho cheio de débitos técnicos e o time constantemente ocupado apagando incêndios;
MVP é usado como desculpa para reduzir tempo ou esforço nos projetos;
Time usando tecnologias porque são “legais/iradas/da hora”, e não porque é relevante (Blockchain, ML, AR/VR etc.).

Muitas pessoas acreditam que existe uma forma simples de resolver os problemas, implementando o último framework do momento. Mas a real é que há diferentes formas de desenvolver produtos, cada uma delas com seu próprio processo, métricas de sucesso e estratégias.

Uma abordagem cria vários problemas

A vida de qualquer empresa começa do zero – com um product-market fit. É um requisito a ser alcançado antes de termos efetivamente um “product work” e ele se tornar prioridade. Mas depois do product-market fit, há quatro categorias de problemas em produto:

Feature Work – Criando e capturando valor, estendendo a funcionalidade e o mercado de um produto, para áreas incrementais e adjacentes.
Growth Work – Criando e capturando valor de forma acelerada e gerar adoção e uso, pelo mercado existente.
Scaling Work – Focando nos gargalos para garantir que o time possa evoluir e alcançar novos níveis de funcionalidades, crescimento e expansão do product-market fit.
Expansão do Product-Market Fit – Aumentando o teto do Product-Market Fit de maneira não incremental, expandindo-se para um mercado adjacente, produto adjacente ou ambos.

“Um dos conflitos mais comuns que eu vi é quando líderes de produto tentam aplicar um único processo de desenvolvimento, métricas de sucesso e estratégia para todos os product works. Por exemplo, enquanto alguns passos podem ser similares, growth e feature work são totalmente diferentes e muita energia é gasta tentando juntar tudo num mesmo processo, métricas de sucesso e abordagem.”
– Fareed Mosavat, ex-Diretor de Produto no Slack

Processo errado, métrica de sucesso errada, estratégia Errada

Sem entender os diferentes tipos de product work, muitas pessoas e organizações são guiadas para o processo errado, medição errada do sucesso e estratégia errada.

Processo errado

A maioria dos PMs são inconscientes sobre os diferentes tipos de product work e quais são os mais relevantes para o que eles estejam trabalhando. Isso atrapalha a eficiência dos seus papéis, já que estão usando métodos incorretos e não estão pensando estrategicamente sobre o produto e como fazer a transição para outros tipos de problemas.

Os PMs tendem a acreditar que, o que anteriormente funcionava para eles ou para a empresa no passado, funcionará novamente no futuro. Conforme uma empresa cresce e você evolui como PM, o número, a variação e a complexidade destes diferentes tipos de product work crescem também.

Maneira errada de medir o sucesso

Cada tipo de problema em produto precisa ser julgado e medido de forma diferente. Não entender e valorizar cada um destes problemas, nos leva a uma medição errada do sucesso – por exemplo, usar o NPS para medir o sucesso de tudo é bizarro.

Essas métricas de sucesso atuam como incentivos para como as equipes escolhem e abordam os problemas da empresa. Uma versão comum disso é que as pessoas não querem trabalhar com coisas não-sexy porque as medidas de sucesso e, portanto, incentivos, não estão alinhadas.

De vez em quando, encontramos Product Managers que, pensando em crescer em suas carreiras, precisam estar constantemente:

Construindo novos produtos e novas funcionalidades…
OU, trabalhando em coisas que geram receita em curto prazo…
OU, trabalhando em coisas que são estratégias de longo prazo…

“As empresas tendem a reforçar o problema de focar no feature work em detrimento de outro product work importante. É legal falar sobre novas funcionalidades, e elas refletem os holofotes sobre os PMs que fazem esse trabalho. Em vez disso, as empresas precisam reconhecer o valor dos diferentes tipos de trabalho de PM. Ajudar os PMs a mapear suas habilidades para esses papéis e recompensá-los por todo o trabalho que é crítico (e não apenas pelo trabalho sexy).”
– Ravi Mehta, ex-CPO no Tinder, Produto no Facebook, Tripadvisor

Estratégia errada

Ultimamente, as métricas e processos errados levam à criação de uma estratégia errada. Aquelas que se concentram no tipo errado de product work ou possuem um portfólio com pouca qualidade de entrega.

Existem algumas “trocas” comumente realizadas em relação a isso:

Trabalhar no growth enquanto você deveria estar trabalhando em feature work. O produto está sendo otimizado de maneira prematura.
Trabalhar em funcionalidades quando você deveria estar trabalhando em growth. Expandir a área de alcance do produto, quando, ao invés disso, você deveria estar levando o produto existente para mais pessoas.

“No meu primeiro ano no Pinterest, nós construímos um produto de Maps e um de Q&A, nenhum deles teve impacto material no nosso negócio e foram deletados tardiamente. No segundo ano, nós mudamos o botão “Pin it” para “Save” e tivemos 15% de crescimento na taxa de ativação só por isso.” – Casey Winters, CPO no Eventbrite

Trabalhar em growth ou funcionalidades, quando você deveria estar expandindo o Product-Market Fit. Você não pode crescer rápido se você tiver saturando o seu PMF atual.
Trabalhar em growth ou funcionalidades quando você deveria estar trabalhando em escalabilidade. Este é atrasar o tech work ao ponto de se tornar difícil e lento lançar novas coisas.

“Um padrão que eu sempre vejo: as funcionalidades são priorizadas de maneira consistente em relação às correções de bugs, resultando em “lotes de bugs” que, eventualmente, precisam ser tratados. Isso acontece priorizando o feature work em detrimento do trabalho de qualidade. Os produtos ficam mais lentos, mais problemáticos e menos confiáveis às pessoas que estão realmente usando o produto diariamente, enquanto as equipes de funcionalidades se concentram em criar novas necessidades que podem não existir.”
– Ravi Mehta, ex-CPO no Tinder, Produto no Facebook, Tripadvisor

3. Não ter uma sequência coesa dos itens acima. Alguma coisa está sendo feita na ordem errada da operação. E algo precisa ser feito para corrigir isso.

“Quando comecei a trabalhar na Eventbrite, estávamos criando recomendações personalizadas para milhões de consumidores que haviam comprado ingressos anteriormente. Não construímos nenhuma das features que outras empresas normalmente usam para alimentar essas recomendações, como favoritos, classificações e críticas etc.” – Casey Winters, CPO na Eventbrite

O objetivo é não ser expert em nada

No post (“Atravessando o abismo: Do Product Manager para o Líder de Produto”, tradução livre ) Crossing the Canyon: From Product Manager to Product Leader nós discutimos o ponto principal entre ter profundidade em um tipo de product work, para gerenciar a abrangência de vários tipos de product work. Isso permite que você:

Tenha uma visão ampliada dos problemas de produto;
Maximize o ROI entre os diferentes tipos de product work;
Ir da forma de “Eu” para a forma de “time” como um profissional.

Em outras palavras, o nosso trabalho é saber como fazer as coisas que provavelmente nunca foram feitas antes.

“O melhor feedback que eu recebi como um gerente foi quando alguém perguntou como eu poderia andar numa sala com 30% do contexto, identificar o que estava errado e ajudar a corrigir o trajeto. Mas esta é a essência do trabalho da Liderança de Produto. Seu trabalho é entender o que está acontecendo, quais são os resultados esperados e rapidamente saber como você pode ajudar a equipe seguir no caminho certo.”
– Bangaly Kaba, ex-Head de Growth no Instagram

Mas isso não significa que o objetivo é ter conhecimento em todas as áreas. Isso levaria muito tempo. Tentar fazer isso realmente impedirá que você desenvolva conhecimentos em qualquer área.

Seu objetivo é obter o kit de ferramentas, os modelos mentais e a linguagem para poder diagnosticar problemas, comunicá-los com clareza e fazer correções durante o percurso. Essa é uma combinação realmente difícil de habilidades para adquirir. Mas queríamos apresentar os quatro tipos diferentes de product work, apontar alguns dos maiores erros que vemos e mostrar como a execução de cada um deles é diferente.

Feature Work

O tipo de trabalho que a maioria dos Product Managers mais pensam é o feature work. Uma vez que o produto alcança o product-market fit inicial, o feature work cria e captura valor estendendo as funcionalidades e product-market em áreas subjacentes. Mas existem alguns erros.

Toda funcionalidade gera uma sombra

Entregar funcionalidades não é a tarefa. Uma vez que a funcionalidade é entregue, sempre tem custos envolvidos. Estes custos geram uma “sombra de funcionalidade”. Há diferentes tipos de custos:

1. Custos de manutenção – Não há nada com zero custo de manutenção. Funcionalidades precisam ser constantemente mantidas e amparadas independentemente de quanto custam.

2. Custos de uso – Toda funcionalidade cria complexidade cognitiva em toda a base de usuários. Esse atrito cognitivo afeta os usuários de diferentes maneiras, dependendo de onde eles estão no ciclo de vida, e pode afetar negativamente coisas como descoberta de funcionalidades, integração de novos usuários e muito mais.

“No Pinterest, nós recebemos vários feedbacks de que novos usuários que tiveram muito trabalho para entender o produto. Uma das coisas sobre as quais os usuários estavam confusos era se eles podiam ser “Pinados” ou “Curtidos”. Nós testamos remover o “Gostar” do produto e isso não impactou em nada na retenção. Então nós aposentamos a funcionalidade.” – Casey Winters, CPO na Eventbrite

3. Eliminando os custos – “Nós sempre podemos eliminar uma funcionalidade que não é popular.” Isso é muito mais difícil de dizer do que fazer. Eliminar uma funcionalidade tem custos associados à satisfação do cliente, tempo e recursos para desvalorização. Esses custos significam que a maioria das empresas não elimina tantas funcionalidades como deveria.

“Teve uma vez que nós tentamos eliminar a funcionalidade “/me” no Slack. Nós acabamos criando uma grande repercussão entre os usuários e desistimos desta decisão. Uma coisa que eu aprendi é que não existem arestas no seu produto que sejam fáceis de eliminar.” – Fareed Mosavat, ex-Diretor de Produtos no Slack

“As pessoas que usam funcionalidades atreladas a um produto são, geralmente, os usuários mais poderosos – eles tem a capacidade cognitiva e a necessidade genuína de usar novas funcionalidades antecipadamente. Isso faz que, eliminar funcionalidades menos usadas, se torne ainda mais complicado e custoso. A rotatividade de funcionalidades afeta seus usuários mais avançados de maneira desproporcional.” – Ravi Mehta, ex-CPO no Tinder, Produto no Facebook, Tripadvisor

Os “custos de sombra” são geralmente subestimados. Se você observar os roadmaps de produto, vai ver funcionalidade atrás de funcionalidade sem tempo para respirar. Com isso, algumas etapas do processo acabam sendo puladas e é complicado justificar o quão comprometido você e o seu time estão com o objetivo. Você precisa deixar uma margem de segurança para estas sombras que toda funcionalidade gera.

A sombra de funcionalidades, quando ignorada, cria problemas

Se você não mapear todo o trabalho a ser feito, você pode ter uma série de problemas.

1. Distrações e discussões – O time acaba tendo muitas discussões entre as iniciativas à medida que o trabalho subsequente é retirado das iniciativas estratégicas, que foram planejadas inicialmente. Isso se torna um trabalho extra para a equipe, com a constante mudança de contexto e falta de foco.

2. Complexidade do produto – A complexidade do produto começa a aparecer e a complicar o desenvolvimento. Se ignorada por um longo tempo, pode influenciar todo o negócio.

“Deixada de lado, a complexidade do produto leva à disrupção. A história da tecnologia está repleta de empresas que foram disruptivas, por meio de produtos mais simplificados (Yahoo -> Google, MySpace -> Facebook, SharePoint -> Slack, Match -> Tinder etc.).” – Ravi Mehta, ex-CPO no Tinder, Produto no Facebook, Tripadvisor

3. Conflito de usuários – Fica difícil para os novos usuários adotarem e usarem o produto. Desde que não haja custos de manutenção, muito feature work pode não ser construir novas funcionalidades, mas sim, avaliar as existentes. Essa avaliação informa o trabalho subsequente necessário para alcançar o Market-Product Fit enquanto aumenta a adoção, retenção ou viralidade do recurso.

“Uma vez, no Pinterest, nós mostrávamos qual usuário “Pinava” a imagem e para qual board. Isso confundia os usuários. Eles não entendiam de onde os Pins vinham e de quais boards eram. Então nós testamos deletar a atribuição de Pins para os usuários e boards, e a taxa de ativação subiu porque os novos usuários estavam focados no conteúdo que estava mais relacionado ao que interessava a eles.” – Casey Winters, CPO na Eventbrite.

Quando você constrói novas funcionalidades, há uma história coesa?

Quando a Apple lançou a Touch ID, parecia estranho para várias pessoas. Mas eles lançaram várias funcionalidades em sequência da Wallet, Touch ID e NFC nos smartphones, que foram adicionadas na Apple Pay. Essas funcionalidades tiveram uma sequência e formaram uma história mais coesa que os levou a um panorama geral onde 1+1=3. Se você não pode contar uma história, deve se perguntar: nós devemos construir qual das funcionalidades primeiro?

Criar uma sequência é especialmente importante nos casos em que deve-se criar uma mudança de comportamento dos usuários. Você não pode esperar que as pessoas façam grandes mudanças de comportamento instantaneamente. Seres humanos não funcionam desta forma. Você precisa levá-los por uma jornada – e não jogar tudo de uma vez no colo deles.

“Quando as pessoas dizem que um produto está ‘além do tempo’ o que elas querem dizer é que o produto não faz o suficiente para levar as pessoas a uma mudança de comportamento necessária para gerar valor.” – Ravi Mehta, ex-CPO no Tinder, Produto no Facebook, Tripadvisor

Growth Work

Antes de uma funcionalidade ser construída, nós precisamos perguntar: “Como os usuários desenvolverão um hábito em volta desta funcionalidade?” É aí que o growth work entra em cena. Growth product work cria e captura valor encontrando mais informações no mercado existente. Você está conectando clientes ao valor que já existe no produto, ao invés de criar novo valor.

A área de atuação conhecida como “growth” tem sido uma montanha russa desde o início do time de growth do Facebook. Era como uma heresia.

Growth é trabalho de produto

A mais velha heresia é: “Nós construímos o produto, mas ganhar mais usuários e clientes é problema de outro departamento (marketing, vendas etc.).” Várias empresas continuam pensando desta forma quando você avalia os objetivos e incentivos dos times.

O Growth é guiado por 3 inputs primários:aquisição, retenção, e monetização. Estas três coisas trabalham em um sistema coeso. Produto está no centro deste sistema, e influencia cada um destes inputs. A área de Produto desempenha um papel no growth de todo tipo de solução, de aplicativos de redes sociais para B2C a softwares de grandes empresas. Como e onde o produto leva ao crescimento é o que diferencia. A crença de que growth não é o trabalho de produto resulta principalmente em não entender como o produto realmente influencia e impulsiona o growth.

Mas o Growth Work não fala sobre funcionalidades

Growth é parte do product work, mas não é sobre mais funcionalidades. O segundo velho pensamento é “Se nós não estamos crescendo, a solução é criar x funcionalidades.” A nova funcionalidade poderia ser a resposta, mas às vezes não era.

O principal motivo é que a maioria dos times de produto sabem como desenvolver funcionalidades, mas não entendem as outras alavancas que levam ao crescimento.

Entender como as suas funcionalidades ajustam-se aos principais growth loops do produto, é o que ajudará você a desenvolver funcionalidades mais bem-sucedidas.

Growth também não é sobre uma otimização pesada

Quando times de Growth começam a se firmar em empresas de tecnologia, a crença de que mais crescimento = mais funcionalidades, rapidamente se torna: “Para crescer, nós precisamos otimizar”. Isso tem levado times a tomar decisões baseadas exclusivamente em dados quantitativos e sistemas de experimentação ruins.

O Growth Work começa quando há uma compreensão clara do seu modelo de Growth

Então, tudo leva ao crescimento? Não. “Tudo leva ao crescimento” é uma frase tipicamente usada por membros de times e empresas como uma maneira de desviar da percepção de que eles não sabem a diferença entre os esforços que impactam diretamente o crescimento e os que impactam indiretamente.

Ao trabalhar com Growth, você precisa entender como o sistema de aquisição, retenção e monetização funciona respondendo à essa pergunta fundamental: como o seu produto cresce? A resposta para essa pergunta é o seu modelo de Growth.

Quando uma equipe entende isso, ela pode começar a jornada para identificar onde está a maior restrição no sistema, que tipo de restrição é, qual o método a ser usado para resolvê-la e, em seguida, usar experimentos para entender se o método realmente melhora as métricas de crescimento.

Escalando trabalho

Como um produto continua crescendo aceleradamente, novos gargalos surgem para desacelerar ou inibir a capacidade do time de lançar novas funcionalidades e se mover rapidamente. É aí que a escalabilidade entra. Escalar é importante porque garante que o time de produto continue lançando coisas novas por meio de funcionalidades, crescimento e a expansão do product-market fit.

Nenhum reconhecimento quando você faz. Reconhecimentos ruins quando você não faz.

Sejamos francos. Escalar não gera tanta visibilidade internamente, nem externamente. Na maioria das empresas, quando você escala trabalho, você não é reconhecido da mesma forma como lançar uma funcionalidade. Isso leva os PMs a pensarem que escalar não é um Product Work. “A realidade é: você não será reconhecido por escalar, mas quando você não fizer isso, você poderá ser reconhecido de uma maneira ruim.”

“Uma maneira simples do Facebook reconhecer o trabalho em escala foi lançando um ‘Fix of the Week.’ Toda semana, Mark convida alguém para discutir a importância de resolver. Isso dá à empresa a oportunidade de celebrar trabalhos críticos e subestimados, mas que são super necessários dentro da empresa.” – Ravi Mehta, ex-CPO no Tinder, Produto no Facebook, Tripadvisor

Além da visão do trabalho escalável estar tomando um papel importante no Product Work, isso precisa ser visto como um facilitador do Product Work. Num time saudável, escalar faz parte do portfólio, e leva a retornos de longo prazo tanto na velocidade quanto no valor do produto.

O Zoom é um bom exemplo aqui. Eles têm orgulho da sua capacidade de escalar. Em 2018, o CFO deles foi citado sobre como eles sempre estão 50% do tempo disponível para escalar o trabalho. Essa é uma das razões pelas quais eles conseguiram escalar durante o COVID e capturar a demanda que poderia facilmente ter sido direcionada ao Google ou a outras empresas.

O Trabalho escalável é mais do que simplesmente problemas técnicos

Escalar é frequentemente caracterizado como uma série de problemas técnicos. Mas você também precisa escalar sistemas e ferramentas para ser mais efetivo. Bons times investem em boas ferramentas. Ver “escalar” apenas como algo técnico pode levar os PMs a pensarem como “problemas de engenharia” e não observar como parte do pensamento de produto.

Há algumas categorias de trabalho escalável:

Trabalho escalável técnico

É o que muitas pessoas pensam. São coisas que ajudam o time a lidar com um grande volume de usuários e user cases. Aqui podemos incluir infraestrutura, engenharia, débitos de design e outros.

Trabalho escalável em processos

Diz respeito aos desafios internos para continuar a criar, entregar e crescer o produto o tempo todo. Isso tende a ser uma complexidade organizacional de múltiplos times coordenando e alinhando o Product Work, que pede novos processos e redesign.

Trabalho escalável com usuários

São os desafios externos que aparecem quando a usabilidade do produto escala para um grupo de usuários mais amplo e você começa a experienciar consequências não intencionais. Fraudes, SPAM, segurança etc.

Executando o trabalho escalável – não tão tarde, não tão cedo

A arte de escalar segue a regra de Goldilocks. De um lado, se você está atrasado, começa a travar oportunidades, mas se você está adiantado, você gastará recursos limitados para escalar quando você poderia usá-los melhor em outros tipos de trabalho.

“Scott Tong, nosso Head de Design no Pinterest, costumava dizer ‘projete a coisa certa, então projete certo.’ Nós trabalhávamos muito em processos para ter certeza de que estávamos projetando a coisa certa. Uma vez que víssemos que nós fizemos a coisa certa, falaríamos sobre o débito de design e tecnologia que criamos para verificar e o que precisamos fazer para lidar com isso. É quase uma política de tolerância zero para novos débitos de tecnologia e design.” – Casey Winters, CPO no Eventbrite

Cronometrar o trabalho escalável tende a ser a parte mais difícil. Você está vivendo no futuro, mas não muito longe. Você escala o time para um novo limite da funcionalidade e crescimento. Então você precisa entender qual limite é esse.

Algumas perguntas para fazer quando estiver evoluindo o trabalho escalável:

Quanto do que você trabalha não é planejado? Apagando incêndios?
Que oportunidades você não está aproveitando porque são muito difíceis de implementar?
Que prioridades não foram cumpridas no prazo devido aos débitos de engenharia?
Onde a equipe precisa de mais alavancagem em seu tempo?

Se você não tem o seu roadmap feito porque você está enterrado no suporte, bugs ou outros problemas, então você está atrasado em escalar trabalho. Por outro lado, se você está usando recursos limitados para escalar algo quando não é o próximo elo mais fraco da cadeia, então os esforços são desperdiçados.

“Eu gosto de pensar sobre escalar processos como uma equipe que negocia o tempo inicial da engenharia por um tempo operacional de longo prazo. Sistemas de moderação de conteúdo são um bom exemplo – moderação manual é ok (e preferível) no começo, como o time está aprendendo sobre o problema, mas a moderação automatizada e escalável se torna crítica quando se torna proibitivo o custo de moderação manual.” – Ravi Mehta, ex-CPO no Tinder, Produto no Facebook, Tripadvisor

Trabalho escalável foca em antecipar estes gargalos para garantir que o time possa continuar seguindo em frente em outros tipos de trabalho. O ROI das suas iniciativas é medido baseado no impacto que ele tem através do roadmap x um experimento simples ou iniciativa.

Expansão do Product-Market Fit

Um produto atingirá o product-market fit. Depois, através do feature work, growth e escala, a equipe trabalha bruto para cumprir e expandir de forma incremental o potencial do produto. Mas, em algum momento, o seu crescimento diminui à medida que atinge algum tipo de saturação.

Para continuar alimentando o crescimento da empresa, o product-market fit precisa ser expandido de maneira não incremental. A expansão do produto não se refere à iteração – trata-se de criar mais valor expandindo significativamente para produtos ou mercados adjacentes, fazendo apostas maiores.

O Product-Market Fit não é estático

O Product-Market Fit (PMF) é um marco importante a ser alcançado, mas geralmente é mal interpretado como um momento estático no tempo. A realidade é que a sua base de clientes está sempre mudando e as expectativas dos consumidores estão igualmente crescendo. Depois de obter o PMF, você não apenas precisa mantê-lo, mas também expandi-lo.

A imagem abaixo explica isso. No começo do ciclo de vida de produto, não há um PMF. Assim que se aproxima dele, a performance cresce e atravessa seu limite, mas este limite continua aumentando porque as expectativas dos consumidores continuam aumentando.

O fator contra intuitivo é que, quanto melhor o seu PMF, mais rápido você cresce e mais rapidamente sua base de clientes eleva a barra das expectativas. Em outras palavras, a inclinação da linha limite do PMF aumenta.

“O Slack teve um product-market fit extremamente forte desde o seu início e continuou crescendo muito rápido. É muito difícil se manter no padrão das expectativas do cliente o tempo todo e isso nos levou a lançar funcionalidades como a edição WYSIWG, melhores formas de lançar aplicativos x apenas comandos de texto, e canais de descoberta simplificados que eram importantes para os usuários novos e menos técnicos.” – Fareed Mosavat, ex-Diretor de Produtos no Slack

Expandir o Product-Market Fit não é “desenvolver novas funcionalidades”

Para expandir o PMF, você precisa deixar de atender os problemas dos usuários atuais, para antecipar a evolução futura desses problemas. Isso significa que há mais de uma maneira de expandir o PMF.

1. Mesmo produto, expandindo para um mercado adjacente – Mantendo a proposta de valor do produto igual, mas lançando produtos adjacentes.

O Slack lançando o Slack Enterprise. A mesma proposta de valor, mas fazendo com que funcione para empresas muito grandes.
Quase todos os produtos lançados para mercados internacionais.
Instacart expandindo para entrega de farmácias.

2. Mesmo mercado, expandindo para um produto adjacente – Mantendo o mercado igual, mas lançando produtos adjacentes.

O HubSpot, passando de um Produto de Marketing para empresas de médio porte, adicionando produtos de Vendas e Suporte ao Cliente para empresas de médio porte.
O Stripe em expansão para o Atlas.
O Lyft expandindo para Bikes & Scooters.
O WordPress expandindo para o Woo Commerce.

3. Diversificação – Lançamento de um produto completamente novo para um mercado completamente novo.

O Uber iniciando o Uber Freight ou Uber Eats.
A Amazon lançando a AWS.
O Roman expandindo dos produtos de saúde dos homens para os produtos de saúde para mulheres

Uma robusta estratégia de expansão do PMF envolve proatividade na busca por mercados adjacentes e produtos para expansão. Não é exatamente PMF inicial, funcionalidades ou growth. Permeia todos eles.

Criando o novo, alavancando o antigo

Ao expandir o product-market fit, você está criando um novo produto, mas precisa fazê-lo no contexto de uma estratégia, usando a base de usuários e a marca existentes. Ignorar esses pontos geralmente vai te levar a falhar.

“Entrei na HubSpot para ajudar a estabelecer novas categorias de produtos. Um dos meus principais erros foi empurrar a direção estratégica do novo produto de vendas para os prosumers. Eu estava ignorando nossa principal vantagem estratégica, nossa distribuição e marca entre médias empresas. Nós acabamos corrigindo o curso e o produto, hoje, é bem-sucedido, mas aprendi isso da pior maneira.” – Brian Balfour, CEO na Reforge

A questão mais importante para a expansão do PMF é “por que nós?” Você tem que encontrar um valor único que sua empresa quer alavancar. Não é porque você quer construir o melhor produto, é pra construir o melhor produto de acordo com as mesmas variáveis que fazem do seu posicionamento ser único. Você deve saber quais são elas.

“Em determinado momento, no Runkeeper, lançamos um novo aplicativo chamado Breeze. Ele tinha um design bonito, nome novo, tudo novo. Tivemos ótima aceitação na imprensa, fomos apresentados na App Store e até tivemos uma retenção decente. Apesar disso tudo isso, nunca foi um sucesso, e tivemos dificuldade em encaixá-lo em uma estratégia mais ampla. A ideia fazia sentido se fosse uma nova startup, mas não aproveitava significativamente nenhum ativo existente que a empresa já tinha construído (tecnologia, marca, produto existente etc.). Por fim, o produto foi encerrado.” – Fareed Mosavat, ex-Diretor de Produtos no Slack

Expansão do Product-Market Fit não é mais fácil, só porque você tem mais recursos

Muitas empresas acabam com recursos em excesso na expansão do PMF ou empurrando novos produtos para o mercado. Ambos acabam matando os esforços de expansão do PMF de maneiras diferentes. Você pode progredir no ciclo de vida mais rapidamente, mas não pode pular algumas etapas.

Excesso de Recursos

Para encontrar o product-market fit, é necessário um loop apertado de:

Hipótese do mercado-alvo.
Hipótese do produto.
Validar # 1 e # 2.
Aprender e repetir os itens 1 e 2.

Mais pessoas e mais dinheiro não são as melhores opções neste loop. Quando você adiciona mais pessoas, isso pode atrapalhar na coordenação, na comunicação e gerar sobrecarga. Mais pessoas podem tornar este loop mais lento e deixá-lo menos eficaz.

Não importa o quão confiante você está sobre alguma hipótese, a realidade é que há muitas ambiguidades, que você acaba não percebendo. É trabalho do time começar a remover previamente a ambiguidade. Conforme as coisas forem se tornando mais claras, você pode incrementalmente adicionar ao time.

“Quando começamos a desenvolver novos produtos na HubSpot, iniciamos com uma pequena equipe de 6 pessoas, separada das equipes principais de produto, engenharia, vendas e marketing. Isso nos permitiu interagir rapidamente sem a comunicação e coordenação constantes que são necessárias em uma equipe maior. Quando começamos a provar as hipóteses, e as coisas ficaram mais claras, lentamente adicionamos pessoas à equipe e revertemos os novos produtos para as principais funções da empresa. “– Brian Balfour, CEP na Reforge

Excesso de distribuição

As empresas que estão passando pela expansão do PMF têm algum tipo de distribuição construída a partir de seus produtos iniciais. Em um esforço para tentar acelerar o desempenho dos novos produtos, elas acabam utilizando o máximo de sua base.

A questão é que encontrar PMF requer começar com a hipótese em um público muito restrito. Isso aperta e acelera o ciclo de feedback entre hipótese, construção, validação e iteração.

Despejar o produto numa grande audiência, muito cedo, cria ainda mais ruído. Você acaba encarando vários usuários que não entendem o produto. Isso cria muitos comentários e dados confusos para analisar, e acaba atrasando o processo.

A maioria das estratégias de produto são simples demais

No final, a maioria das estratégias de produto não levam em consideração os diferentes tipos de product work e seus processos, as medidas de sucesso e as estratégias correspondentes. Como resultado, eles estão destinados a falhar desde o início.

É essencial que os líderes de produto reconheçam os diferentes tipos de trabalho necessários para obter êxito em um produto ao longo de seu ciclo de vida. Hoje, a função da liderança do produto abrange todos esses tipos de trabalho. Mas estamos começando a ver a função do produto se especializar em funções como crescimento e inovação de produtos, cada uma das quais se destaca em um tipo diferente de trabalho.

Estar ciente das áreas de trabalho e dos erros é o primeiro passo. Criar os toolkits, ideias e estruturas é a chave para identificar essas áreas e executar com eficiência. Tentar se tornar um especialista em todos eles levaria uma vida toda. Em vez disso, você precisa atalhos para o processo. Você precisa não apenas olhar para o seu próprio trabalho, mas também observar e refletir sobre o trabalho ao seu redor para criar seu próprio toolkit.

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Este texto é uma tradução livre e adaptação do artigo de dois grandes especialistas na área de Produtos: Fareed Mosavat & Casey Winters. Você pode conferir o conteúdo original aqui.

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