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19 de julho de 2021

Coaching com Product Managers – Como quebrar as barreiras do 1-1

A PM3 Lives #27 teve a honra de receber o Gabriel Werlich, Product Lead e Group Product Manager na Involves, para falar sobre um assunto muito importante: coaching. Ele lidera os gerentes de produto e os auxilia no desenvolvimento pessoal e profissional deles. Além disso, Werlich também marca presença na área de ensino, dando mentorias para startups sobre Produto. Uma de suas conquistas foi fundar, junto ao Rafael Farinazzo, o Product Fast Track – um programa de aceleração de times e líderes de produto.

Neste post, trazemos um resumão desta PM3 Lives #27. Você vai descobrir quais são as principais características de um 1:1 construtivo e as melhores práticas para o desenvolvimento de Product Managers, gerando, assim, impacto positivo na empresa e no produto. Prepare papel e caneta para anotar os ensinamentos e boa leitura!

Por quê coaching?

Quando falamos de liderança, não usamos muito a palavra “coaching” por soar um tom pejorativo em certas situações. Mas, para introduzir o tema, é importante darmos três exemplos:

“A Barraca de limonada”, de Julie Zhuo:

Julie Zhuo, empresária sino-americana, cientista da computação e ex-vice-presidente de Design de Produto do Facebook, faz uma analogia interessante em seu livro “The Making of a Manager”.

Reflexão: Julie Zhuo e a Barraca de limonada

A obra fala sobre os primeiros passos que Zhuo deu em sua carreira para se tornar uma líder e gestora de sucesso, além de trazer uma reflexão sobre a “barraca de limonada”, que explicaremos a seguir:

Para a evolução de uma barraca de limonada, duas situações são apresentadas. Em ambas, a personagem principal trabalha sozinha, e contrata outras duas pessoas para ajudá-la.

No primeiro cenário, os dois funcionários vendem 15 limonadas por hora, durante o dia todo, e a gerente vende 20. Para garantir que vai maximizar as vendas do mês, ela terá o seu rendimento máximo. Ou seja, a ideia é que todos trabalhem o máximo de horas possíveis na barraca, sem perder tempo com outras tarefas. Assim, a gerente acaba hesitando em diminuir ou interromper a sua contribuição individual como resposta ao fato de que isso pode reduzir o ritmo da equipe e atrapalhar seus objetivos.

1)      Vendo mais no curto prazo

No segundo cenário, a gerente investe 30 horas do seu tempo – ou seja, isso corresponde a 600 limonadas -, e acrescentando um treinamento que faz com os outros funcionários, eles passam a vender 16 limonadas. Mesmo parecendo pouco, com essa melhora de 6%, – considerando que a barraca trabalha só 4 horas, e as outras 4 horas do dia são aproveitadas na produção do produto – o investimento rende, em 1 ano, 2 mil copos a mais do que se ela tivesse apenas trabalhado naquele período. Ou seja, ela não deixa de fazer as suas atividades. Depois de oferecer 30 horas de treinamento, volta a trabalhar na barraca normalmente.

2)      Vendo mais no longo prazo

Esta é uma questão de priorizar o ensino e desenvolvimento das pessoas. Mesmo pequenos ganhos marginais têm impacto no longo prazo que, às vezes, a gente não consegue perceber pois ficamos travados na liderança e nas questões do dia a dia. O mais certo é destravar as pessoas e potencializá-las. Afinal, a responsabilidade de um gerente é melhorar os resultados de uma equipe.

Além disso, há um terceiro cenário criado por Gabriel Werlich:

3)      Não vendo, só fico observando

Estes são os líderes que não puxam o seu peso. E acabam perdendo oportunidades de crescimento sem investir na qualidade profissional e desenvolvimento de sua equipe.

Além disso, há outro ponto importante sobre “coaching”. Quando falamos sobre gestão de produto, é preciso trabalhar com conhecimento. Tomar decisões, lidar com dados e interfaces.

O trabalho com conhecimento:

Trabalho com conhecimento

A imagem ilustra o século XIX, um tempo em que as pessoas aprendiam habilidades que as serviam para a vida inteira.

Vale a reflexão: Pense se, de alguma forma, isso faz sentido para você hoje. Imagine aprender algo no trabalho e isso servir para a sua vida toda.

Seguindo o contexto da imagem, o sapateiro faria o mesmo tipo de sapato, ou pequenas variações, por muitos anos de sua vida. Mas nós não seguimos esta linha, pois quando falamos de trabalho com conhecimento, o mindset muda pelo simples fato de que precisamos de um contexto e adaptação.

Além das ferramentas: contexto e adaptação

Se aprendemos uma ferramenta, ela pode funcionar para um produto que estamos criando num exato momento, mas pode não funcionar para outro. Ou funcionar para um determinado time, mas não ter sucesso com outro.

Então, o coaching também tem essa ideia de ajudar as pessoas a se desenvolverem no longo prazo, para que aprendam não apenas sobre uma ferramenta em si, mas também sobre contexto e adaptação. E, para isso acontecer, a gente precisa trabalhar o aprendizado puxado.

Buscamos o aprendizado puxado

O coaching precisa ser um aprendizado que a pessoa queira fazer por si só. Não é algo positivo, e muito menos recomendado, forçar alguém a aprender algo. O conhecimento precisa ser natural e de total interesse de cada um.

Quando trabalhamos com conhecimento, precisamos garantir ajudar as pessoas a entenderem melhor o contexto delas e a se adaptarem àquilo, de forma que elas também puxem essas situações e não aprendam de forma forçada. 

PMs vão embora

Quando não se desenvolvem e não se sentem cuidadas, as pessoas vão embora. Estamos, claramente, em um cenário muito competitivo no Brasil. Atualmente, existem muitas vagas na área, são muitas opções e pessoas buscando entrar no mercado. E este é um dos pontos chave da carreira de Product Manager. As pessoas se sentem travadas e elas querem migrar para outra empresa para se desenvolver ainda mais. Isso mostra porque é essencial a abordagem de coaching, e não qualquer outra abordagem como mandar um livro ou dar muitos feedbacks.

Coaching não é dar muitos feedbacks.

Afinal, o que é coaching?

É a ideia de levar uma pessoa do ponto A ao B, mas de forma que ela queira ser levada. É preciso ter interesse de ambas as partes.

O que não é coaching?

  • Fazer perguntas aleatórias com promessas;
  • Falar o que a pessoa tem que mudar;
  • Dar recomendações de livro e reclamar que a pessoa não leu;
  • Terapia – existem profissionais para isso.

Coisas que são complementares ao coaching – o chefe completo:

  • Gestor: sabe onde a empresa quer chegar. É alguém que tem o conhecimento de metas, métricas, missão etc.;
  • Líder: tem o papel de inspirar a pessoa, dar uma direção e pintar o cenário;
  • Coach: ajuda a pessoa a se desenvolver.

Nenhum destes papéis funciona bem sozinho. E é importante ressaltar que o coach pode estar desassociado do líder ou do gestor. Pode ser uma pessoa na sua empresa que vai te ajudar a se desenvolver ou simplesmente alguém que só quer te ajudar.

O que isso tem a ver com um bom 1-1?

     1-1 como “unidade básica”

Raramente um produto é bem estruturado e organizado, afinal, inclui feedback, suporte de lançamento, vendas etc. Por isso, é importante pensar no 1-1 como uma espécie de “porto seguro” ou determinados pontos que são incluídos na jornada.

1-1 como "unidade básica"

A recomendação é que um líder marque o 1-1 com determinada periodicidade. Se ficar esperando a outra pessoa marcar, pode ser que nunca o faça, talvez por sentir que não tem esse espaço ou por algum outro motivo. Então, o primeiro ponto para desenvolver qualquer coisa ou criar um hábito é oferecer um espaço para acontecer.

O 1-1 que acontece toda semana, apresenta uma contraposição de que uma jornada em desenvolvimento não é cíclica. Ela vai do ponto A ao B, como já falamos anteriormente.

1-1 como "unidade básica": semana e jornada de desenvolvimento

Na primeira ideia, a jornada segue um ciclo onde a necessidade é estar sempre presente, se renovando e aprendendo. E a outra, traz a missão de seguir a direção de um ponto ao outro, de forma mais clara e objetiva. Juntas, as duas características precisam de um objetivo que ajude a quebrar essa barreira. Ou seja, é como se o líder fizesse toda semana uma reunião com uma pessoa, tendo como premissa ajudá-la para avançar na jornada do ponto A ao B. Neste caso, o ciclo continua, mas sempre existe uma jornada correndo.

“Enxergar o 1-1 como um momento que tenho de ajudar a pessoa a evoluir na carreira dela.” – Gabriel Werlich

Confiança na relação

Existem 4 critérios importantes para se conquistar confiança:

  • Sinceridade
  • Confiabilidade
  • Competência
  • Cuidados

Reflexão: Você confia em alguém para te auxiliar e desenvolver a sua carreira. Se essa pessoa não for sincera, confiável, competente ou que não tenha a ideia de cuidar de você, de alguma forma, como você vai se entregar para um processo de deixar essa pessoa te ajudar?

É por isso que quando falamos de 1-1, trazemos a questão de gerar uma relação de confiança para que o desenvolvimento flua com mais facilidade e reciprocidade.

É preciso ter confiança de que a pessoa é honesta, que respeita, que pode ajudar e se importa, e o mais importante: que mesmo se houver desentendimentos e discussões, a relação continua.

O que aprendemos até agora:

  • Evoluir as pessoas á vantajoso a longo prazo;
  • O aprendizado é puxado;
  • 1-1s são cíclicos e fortalecem o acompanhamento;
  • Jornadas de desenvolvimento pessoal com um fim claro;
  • Relação de confiança para que as pessoas deem o seu melhor.

Modelo de coaching e dicas finais

Aviso para dar certo: Ajude a conduzir, dar ideias e dar contexto, mas deixe a pessoa puxar.

1.       Identificar a peça central

Identificar e concordar com qual o ponto B de evolução. Podem ser mudanças de comportamento, habilidades, pontos de melhoria ou até um “objetivo”.

Exemplos:

Exemplos de fontes:

  • Feedbacks;
  • Desejos pessoais;
  • Visão de líder;
  • Oportunidade de carreira;
  • Avaliação de performance.

Dicas de perguntas:

  • Onde se vê em 10 anos?
  • Como essa peça central te leva a essa visão de 10 anos?
  • Onde sente que seria o melhor investimento do seu tempo para chegar lá?
  • Se pudesse mudar algo para facilitar a sua vida, o que seria?
  • Por que você acredita que é isso que deve desenvolver?

2.       Aprofundamento

Aprofunde nesse ponto. Abra todas as gavetas. Esse contexto é importante para duas coisas: confirmação e previsão. Ajude o Product Manager a “sentir” as angústias desse objetivo e como é “chegar lá”. Use 1-1s diferentes para as etapas 1 e 2 para verificar se a vontade continua.

Exemplos:

  • Converse com outras pessoas sobre o que quer desenvolver, pegando mais perspectivas e visões;
  • Use tempo de reflexão;
  • Descreva como é você hoje e como será no futuro;

Dicas de ferramentas:

Dicas de perguntas:

  • Me conta como é isso hoje para você?
  • Quando olha para esse ponto que quer alcançar, como é o seu investimento de tempo?
  • Como você pensa sobre isso?
  • Como você se sente sobre isso?
  • Quem você acha que faz isso muito bem? Por quê?
  • Como é o seu dia a dia depois que alcança essa peça central? E como não é?

3.       Ações

Auxilie a encontrar ações práticas, mas que façam sentido. Deixe a pessoa começar (às vezes por muitos minutos). É muito importante que ela tenha as primeiras ideias e você ajude no encaixe. Tente mostrar outras oportunidades com base na intenção da pessoa.

Exemplos:

  • Quando acontecer “x”, vou fazer “y”;
  • Estudar “z”, às 19h, toda semana;
  • Ler sobre “z” quando acordar;
  • Testar nova técnica “w”;
  • Trabalhar no novo projeto “h”.

Dicas de ferramentas:

  • Canvas do Eu Futuro (PMwheel);

Dicas de perguntas:

  • Quais ações pensou que poderiam te ajudar?
  • Qual o gatilho para executar cada ação?
  • Elas estão pequenas e práticas o suficiente?
  • Alguma te causa ansiedade ou insegurança?
  • Qual você acha que pode gastar mais tempo?
  • Pensou em alguma ação ou projeto que eu possa te ajudar?
  • Como você se sentiria sobre trabalhar no projeto “h”? Por quê?

4.       Acompanhamento e suporte

Dê apoio e ajude no progresso. Depois de ter as ações delimitadas, o 1-1 é a sua melhor ferramenta para isso. Agora, é momento de avaliar o progresso, mas também de dar ferramentas para que a pessoa se auto avalie.

Exemplo de técnico:

  • Primeiro um técnico corrige a postura;
  • Então você pede para o jogador internalizar;
  • Agora você deixa que a pessoa julgue se está na posição correta ou não.

Isso vale também para apresentações e comunicação. Ajude, mostre os pontos e depois peça que a pessoa perceba quando eles ocorrem.

Dicas de perguntas:

  • Como está o progresso de “x”? O que trabalhou nessas últimas semanas? Por quê?
  • Qual foi a última vez que fez “y”?
  • O que está dando certo? Por quê?
  • O que não está dando certo? Por quê?
  • Sua prática está sendo deliberada ou está se empurrando para fazer as ações?
  • Faz sentido trocar alguma ação?

Autocoaching?

O ideal é não usar essas ferramentas sozinho, ir atrás do seu chefe ou líder, ou até mesmo procurar alguém de fora, em uma comunidade que possa te auxiliar neste processo.

Como encontrar um coach?

Inicialmente é essencial que você procure alguém dentro da empresa em que trabalha. Como segundo plano, um lugar bom para encontrar um coach é na Comunidade da PM3.

Como ajudar alguém sem ser chefe?

Da mesma maneira que alguém procura ajuda descobrindo outra pessoa interessada na mesma empresa em que você trabalha, em alguma comunidade – como a da PM3 -, ou até mesmo divulgando em sua conta do LinkedIn.

Mas é importante ressaltar que, se você se tornar um coach de alguém, não deve agir como chefe ou gestor, pergunte sobre o contexto da pessoa e use sua capacidade de liderança para mostrar como você a enxerga sendo melhor.

Gostou do resumo e quer saber mais sobre as principais características de um 1:1 construtivo e as melhores práticas para alcançar o desenvolvimento verdadeiro de Product Managers? Então, assista ao conteúdo completo e confira mais dicas do Gabriel para gerar mais impacto positivo na sua empresa e no produto.

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