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30 de junho de 2021

Como funciona o desenvolvimento de novos produtos em grandes empresas

A PM3 Lives de maio teve a honra de receber Caio Tozzini, Group Product Manager e líder do time de Trip Experience na Booking.com, para falar sobre o processo de desenvolvimento de novos produtos em grandes empresas

Atualmente, Caio mora na Holanda e está na gigante de viagens há 5 anos, tendo trabalhado em empresas como a agência de marketing digital Cadastra, a My Time, em São Francisco e a Twitter Counter.

A Booking.com foi fundada em 1996, em Amsterdã, e em 2005 foi adquirida pela Priceline (hoje, Booking Holdings). Atualmente a Booking.com conta com mais de 140 escritórios pelo mundo (2 no Brasil), mais de 17 mil funcionários e um suporte 24/7 ativo em mais de 43 idiomas. Além disso, a empresa tem uma forte cultura de experimentação para a otimização da experiência dos seus usuários, com mais de mil experimentos rodando ao mesmo tempo. 

Neste post, trazemos um resumão da PM3 Live #26. Você vai saber mais sobre a importância de grandes empresas inovarem, como encontrar oportunidades de inovação e quais os melhores métodos e estratégias para alcançar esse objetivo. Boa leitura!

1. Por que empresas devem inovar?

Um case clássico que demonstra por que as empresas devem apostar em inovação é o da Blockbuster e Netflix. A primeira era líder de mercado no setor de locadoras de filmes. 

Já a Netflix começou com um modelo de aluguel de DVDs pelo correio. Mas enquanto a Blockbuster continuou investindo no modelo de lojas físicas, a Netflix inovou e dominou grande parte do mercado. Então, quando a Blockbuster finalmente decidiu partir para o digital, já era tarde demais e a empresa teve que encerrar suas operações. 

2. Tipos de inovação

Você já ouviu falar no dilema da inovação? O livro “The Innovator’s Dilemma”, de Clayton M. Christensen, traz as principais diferenças entre a inovação incremental e a inovação disruptiva

  • Inovação incremental: foca em melhorar a performance de um produto que já existe, tornando-o mais rápido ou mais barato, sem mudar muito o core ou trazer novidades para o mercado.
  • Inovação disruptiva: explora uma oportunidade não validada que, se bem sucedida, pode trazer a próxima onda de crescimento da empresa. No início, esse modelo busca atender a necessidade de um público mais reduzido. 

Voltando ao case Blockbuster/Netflix. A primeira focou seus esforços na inovação incremental, com algumas estratégias para melhorar o produto principal. Já a segunda concentrou-se na inovação disruptiva, trazendo algo totalmente novo para o mercado, um modelo de assinatura com cobrança de mensalidade, capaz de quebrar a empresa que era líder de mercado. 

O dilema da inovação

Isso faz pensar que as empresas deveriam inovar o tempo todo. Mas por que grandes empresas têm dificuldade nesse processo

Normalmente, em negócios maiores e consolidados no mercado, os investimentos são feitos com base em profitabilidade. Assim, o mais comum é que a liderança opte por projetos já validados e que tenham maior profitabilidade em curto prazo do que por projetos com mais risco e com retornos apenas a longo prazo. 

A profitabilidade de inovações incrementais sempre são mais altas que inovações disruptivas. Assim, inovações disruptivas quase sempre têm dificuldade de atrair capital e atenção da liderança, que precisa lidar com uma série de desafios e decisões complexas.

O segredo para que as grandes empresas passem a desenvolver novos produtos é: escutar seus clientes e melhorar seus produtos principais para gerar lucros por meio da inovação incremental.

Mas, ao mesmo tempo, essas empresas precisam ser capazes de identificar potenciais inovações disruptivas que talvez tragam a próxima onda de crescimento para o negócio.

A Booking.com incorpora essa mentalidade. A empresa sempre focou em acomodações e hoje vem inovando no seu segmento.

Em relação à inovação disruptiva, ela investe, por exemplo, em geração de tráfego e otimização de conversão, com foco em curto e médio prazo para melhorar o core business.

Já pensando na inovação disruptiva, o foco é em Connected Trip, uma estratégia que permite ao usuário agendar tudo o que precisa para a sua viagem em um único lugar, desde o voo, até a acomodação e o aluguel de carros. 

Inovação incremental vs. Inovação disruptiva

3. Identificando oportunidades

Como a Booking.com encontrou novas oportunidades de inovação? Alguns estratégias foram realizadas durante o processo:

  • Pesquisa com usuários para identificar suas principais dores quando estão viajando
  • Análise dos Jobs To Be Done, a partir do mapeamento de cada necessidade
  • Ranqueamento de oportunidades com base em vários critérios e em algumas perguntas:
    • Uniqueness: já existe alguma outra solução usada atualmente pelo usuário (que pode ser tecnológica ou não)? 
    • Simplification: podemos realmente criar uma solução melhor para resolver essa dor?
    • Effort: quanto trabalho esse problema gera para o cliente?
    • Enjoyment: quanto o cliente gosta ou não de fazer esse trabalho?
    • Market Size: qual impacto a solução pode trazer?

4. Criando área de novos produtos

Identificadas as novas oportunidades, a Booking.com selecionou algumas frentes nas quais gostaria de investir, como a criação de verticais para vender serviços extras para os viajantes.

A empresa criou uma área de novos produtos separada do core-business. Esse processo foi baseada em alguns princípios: 

  • Criar uma área pequena, em que a agilidade é o mais importante.
  • Não mensurar os resultados pelas mesmas métricas do core-business, já que os novos produtos não terão a mesma profitabilidade dos principais. Então, é importante mudar a forma de mensurar o sucesso do produto.
  • Utilizar recursos do core-business (como talentos e investimentos), mas não os seus processos, para não engessar a área.

Outros pontos que também funcionaram para a criação da área foram:

  • Investimento pré-definido para que houvesse tempo para o crescimento da área.
  • P&L ownership, em que o lucro é reinvestido no produto até a etapa de escala, sem obrigação de gerar lucro para o core-business em um primeiro momento. 
  • Recrutamento (interno/externo) dedicado.

5. Perfil de um time de novos produtos

Um dos erros das grandes empresas é realocar pessoas que estão trabalhando no produto maduro para focarem esforços no produto novo. Os perfis de profissionais ideais para cada uma dessas frentes costumam ser diferentes

No caso de um produto maduro, o foco é em:

  • otimização
  • orientação por dados (sendo possível tomar decisões com base nessas informações)
  • plano de longo prazo
  • preditibilidade alta
  • escopo bem definido
  • escala e automação

Já para o produto novo, o time precisa focar em: 

  • validação de hipóteses (até o momento de escalar)
  • informação por dados (valorizando sinais e intuições, já que não há um grande volume de dados) 
  • visão de longo prazo (já o planejamento é para curto prazo)
  • preparo para contexto de alta ambiguidade
  • responsabilidade end-to-end
  • escala manual para aprendizado

A ideia é identificar os profissionais alinhados com o espírito de cada tipo de produto e montar os times com base nisso. 

6. Métodos de desenvolvimento de novos produtos

O modelo mais conhecido para o desenvolvimento de novos produtos é o de Discovery & Delivery, que segue a linha:

Ideias >>> Testes das ideias >>> Lançamento de Produto

Esse modelo tem algumas características próprias:

  • rápida prototipagem e experimentação
  • agilidade do feedback em loop e iteração incremental
  • menor e rápido é melhor que maior e tarde, com o objetivo de ir para o mercado o mais rápido possível

Em empresas maiores, seguir esse modelo é um pouco mais difícil, mas startups, por exemplo, têm a possibilidade de validar ideias de forma mais rápida. 

Na Booking.com, os times adotaram o modelo de Stage Gate em cada etapa. Assim, há a validação de um board definido para avaliar se o desenvolvimento do produto deve parar ou continuar. Cada Stage Gate abre um novo round de investimento e passa a ativar outros departamentos para ajudar a desenvolver o novo produto. 

Stage Gate

Dessa forma, o modelo utilizado segue esta ordem:

  1. Ideias: foco em protótipo, business core e market size para definir quais ideias vão para a validação
  1. Stage Gate 
  1. Validação: foco em times pequenos, audiência limitada, jornada do consumidor separada, funções de suporte compartilhadas e funções horizontais (financeiro, jurídico, recrutamento e etc.) sob demanda
  1. Stage Gate
  1. Iteração: foco em times maiores e múltiplos, funções de suporte dedicado, P&L estruturado, envolvimento maior de funções horizontais e ajuda de outros departamentos
  1. Stage Gate
  1. Escala: integração total com o produto principal, operações de Customer Service e comerciais globais, Marketing/PR global e funções horizontais dedicadas

7. Funções horizontais de suporte

Criar um novo produto é só o começo do processo. É fundamental ter uma abordagem coordenada por meio das funções horizontais com o objetivo de suportar o novo produto. 

A ideia é que os setores da empresa criem pequenas áreas de novos produtos no próprio departamento. Assim, os times garantem que o novo produto terá o suporte necessário para o seu desenvolvimento. Pensando na estrutura da empresa, as áreas seguem mais ou menos essa ideia:

  • New product development
  • New product  Customer Service
  • New product  Sales
  • New product Operations
  • New product FP&A
  • New product Legal
  • New product Recruitment
  • New product Security
  • New product Infra

8. Estratégia & Roadmap

Para a criação de novos produtos, a visão, a missão e os objetivos da empresa devem estar alinhados para embasar o desenvolvimento do novo produto, pensando no longo prazo (em média, 5 anos). 

A Booking.com, por exemplo, incorporou novos objetivos à visão e à missão da empresa, aumentando a atenção para os novos produtos.

A estrutura utilizada para a organização do processo de desenvolvimento de novos produtos, considerando o tempo necessário para cada etapa, é esta:

  • Visão e estratégia do produto (2-3 anos)
  • Charter (1 ano): trata-se do documento com os princípios para embasar as tomar decisões e as principais ideias para validação no ano considerado 
  • Roadmap (2-3 trimestres): que define mais especificamente o que vai ser desenvolvido e as metas de curto prazo

Além disso, a narrativa do produto é fundamental. Embora muitas empresas deixem esse aspecto de lado, muitos produtos falham não por conta de uma estratégia ruim, mas porque os stakeholders não entendem a história por trás do que está sendo desenvolvido. Então, é importante relacionar a narrativa do produto ao objetivo maior da empresa.

Dica de ouro: busque o modelo “Amazon Press Release”, que parte da ideia de escrever um release como se o seu produto já tivesse sido lançado, facilitando a compreensão dos stakeholders sobre a narrativa do produto.


Gostou do resumo e quer saber mais sobre os processos de desenvolvimento de novos produtos em grandes empresas? Então, assista ao conteúdo completo em nosso canal do YouTube e confira mais dicas preciosas do Caio para inovar e manter o seu negócio sustentável a longo prazo.

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