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9 de dezembro de 2020

Estratégias de expansão além do Product Market-Fit

No mês de outubro de 2020, na clássica PM3 Lives, nós convidamos o Rodrigo Paiva, para contar sobre como empresas desenvolvem estratégias, que vão além do Product-Market Fit. Este tema é bem interessante e que fazemos questão de abordar no nosso curso de Product Management, no qual a Loren Monteiro vai fundo no que é necessário para que a empresa consiga atingir tração na base de clientes.

Mas vamos ao resumo desta live. Rodrigo Paiva já atuou como Head de Produto em grandes empresas como Viva Real, 99, Booking.com, foi Senior Product Manager na OLX Europa e atualmente é Head de Produto no QuintoAndar. Ele participou da PM3 Lives de novembro, falando sobre como expandir o produto além do market-fit.

A ideia deste post é trazer um resumão desta PM3 Lives #22, falando sobre expansão, inovação, saturação e muito mais contextos do mundo de produto. Então, vamos lá! 

Como consolidar um Product Market-Fit? 

O product market-fit é o começo de toda startup – é necessário achar um problema não resolvido e aprender tudo que for possível sobre esta dor. Fazer, Logo, fazer Discovery para conseguir descobrir a melhor  solução que satisfaz o mercado é imprescindível.. 

Muitas startups não conseguem nem chegar ao ponto de encontrar um product market-fit, porém as que encontram ele tem um longo caminho pela frente, pois é necessário começar a consolidar o PMF inicial e dar início ao  desenvolvimento do produto. 

Há duas alavancas principais quando você inicia esse processo: 

A primeira é sobre as funcionalidades: não é necessário encher a solução de features, o verdadeiro objetivo é encontrar formas de aumentar a entrega de valor para o seu usuário.

No case da 99, por exemplo, a feature utilizada para a ‘aquisição de usuários’ foi a indicação de amigos – tanto quem indicava quanto quem recebia o convite para o app, tinha desconto nas corridas. 

No caso da ‘retenção  de usuários’, foi necessário focar em diferenciais para que os motoristas fossem fiéis à plataforma – isso levou à criação de um ‘Cartão 99’, onde os motoristas podiam receber o dinheiro das corridas no mesmo dia em que elas foram feitas.

Falando sobre ‘monetização’, foram utilizadas estratégias de incentivo para que tanto o passageiro quanto o motorista ficassem na plataforma com um lifetime value significativo.

Growth 

No caso da 99, firmar uma parceria com o Google Maps foi uma estratégia de distribuição relevante, pois o Growth é sobre criar hábitos e ciclos onde as pessoas estejam presas e retornem ao seu produto. Pensando nisso, as campanhas de incentivo para os motoristas ganharem bônus ao baterem as metas propostas pela 99, fazem eles se acostumar com o app e o torna sua escolha natural. 

As empresas nascem, crescem, chegam no platô e vão para o declínio – esse é o ciclo natural da maior parte das empresas. O grande desafio é: como fugir desse processo de morte? 

Diferentes tipos de saturação

Durante a live o Rodrigo lista 3 pontos que podem gerar o declínio de uma empresa.

  • Saturação de mercado: o mercado já cresceu muito, possui um share que não possui muita visibilidade de crescimento e o custo de aquisição já não faz mais sentido. Exemplo: a Microsoft com o Windows. 
  • Saturação de produto: não adianta utilizar ótimas estratégias ou aplicar as melhores técnicas de growth – quando o produto fica saturado, ele não consegue atingir o mercado. Ex: Blockbuster. Mesmo com todos os benefícios, eles já não atendiam às novas expectativas do usuário, que não queria sair de casa para alugar um DVD e depois voltar para devolver.
  • Degradação do Product Market-Fit: o usuário sempre vai querer mais, e é isso que nos faz criar novas soluções o tempo todo. Se o seu produto não responder os novos anseios (e de forma mais rápida que os concorrentes!), você irá perder o PMF criado. Exemplo: Orkut. Não havia uma estratégia clara de monetização, então o Facebook rapidamente trouxe uma série de botões e inovações e tomou o espaço. 

Como evitar a saturação? 

A resposta é bem simples: expandindo continuamente o seu product market fit. 

Há diferentes maneiras de se fazer isso, como por exemplo a McKinsey, empresa de consultoria  criou um modelo de 3 horizontes com visão dos próximos dois, cinco e dez anos do produto – esse processo é muito interessante pelo fato de não ser estático, ele é revisado continuamente.

Tem empresas ainda mais ágeis, como a Amazon, que criou uma cultura de inovação onde qualquer pessoa da empresa pode sugerir um modelo de negócio ou inovação diferente para o produto. Com essa forma de inovar, a Amazon lançou no mercado produtos como a Amazon Prime Video e a Amazon Web Services (AWS). 

Portanto, não importa como você irá fazer, o que importa é que você tenha uma cultura de inovação, de não estar satisfeito com o que tem e não se apaixonar pela solução (sempre pelos problemas!) 

Tipos de expansão do PMF

Expansão adaptada é quando você emprega um produto já existente de maneira diferente. Confira alguns exemplos:

  • Expansão geográfica do Uber: ao ingressar no Brasil, a empresa precisou se adaptar às questões legais, meios de pagamento, questões culturais como insegurança e assaltos etc. Essa série de fatores fez com que a vinda do Uber para o país não fosse garantida, tudo isso contou com um processo de discovery e validação.
  • Adaptação tecnológica da Netflix: começou com aluguel de DVDs entregues via correio e foram para o streaming, se adaptando à tecnologia que traria mais oportunidades e crescimento.
  • Unbundling, utilizando o Messenger como exemplo: decidiram pela separação em dois apps diferentes. O produto já estava dentro do Facebook, não era uma funcionalidade nova, mas desmembrar fez sentido pois eles poderiam concorrer com o WhatsApp (na época ainda não fazia parte do Facebook), então eles conseguiriam mais exposição nas lojas de apps. 
  • Expansão complementar é quando um segundo produto é criado – ele pode estar dentro do primeiro produto ou não, mas eles são interconectados. 
  • Expansão horizontal da Uber: a empresa já possui uma grande base de clientes, inteligência, logística e decidiram investir na entrega de comida, alavancando em cima das competências já criadas. O UberEats virou um novo produto – complementar à Uber, porém separado.
  • Expansão vertical é quando você cria novas funcionalidades dentro de um produto. Como por exemplo a OLX, que começou vendendo objetos e eletrônicos usados, porém ao conquistar um grande volume de usuários e monetização, decidiram expandir o portfólio para imóveis, veículos e empregos – criaram categorias que são produtos diferentes, mas que se complementam ao produto principal. 
  • Plataformas. A App Store é um dos maiores exemplos em plataforma, pois eles deram a oportunidade para desenvolvedores terceiros criarem apps para o iPhone e, com isso, eles resolveram três coisas – aumentaram o valor percebido do iPhone sem onerar o time de desenvolvimento e sem tirar o foco que eles tinham no sistema operacional, aumentou o valor do produto sem precisar de investimentos e virou uma fonte de receita relevante.
  • Novos produtos é quando há a criação de um novo produto, que não necessariamente complementa o produto atual.
  • Sequência estratégica é quando há a criação de um produto pensando em proteger uma posição, ou pensando em criar um contexto que alavanque os seus outros produtos. O Google, por exemplo, quando percebeu que o desktop iria perder espaço para os smartphones, comprou o Android e ofereceu gratuitamente para todos os fabricantes que concorriam com a BlackBerry e com a Apple – com isso, eles ganharam um canal de distribuição gratuita para seus produtos. Hoje em dia o Android representa 70% dos sistemas operacionais móveis e, com isso, o Google consegue alavancar serviços como o YouTube, e-mail e muito mais. Esse foi um movimento para defender o canal de distribuição, pois assim eles não ficariam reféns da Apple ou de alguma outra marca presente no mercado.
  • Diversificação. A Apple lançou o iTunes como uma plataforma de distribuição e diversificação, pois o software também rodava no Windows.
  • First & best costumer. É quando a empresa cria uma solução interna que funciona tão bem, que eles decidem vender. Um exemplo disso é a AWS, da Amazon, que foi criada para resolver um problema interno e hoje é uma importante fonte de receita para a empresa. 

Continuous discovery & delivery

Há muitas maneiras diferentes de expandir o seu product market fit. Cada nova onda é um novo processo de discovery, então é necessário ter um processo sólido nessa função. O discovery deve se tornar um processo natural e contínuo, pois somente assim há a chance de alavancar funcionalidades e o Growth dentro da empresa – e isso só irá funcionar se houver uma cultura de educação e disciplina de execução.

Por exemplo: a Blockbuster era uma empresa rica e valia mais do que o Netflix em meados de 2007. Portanto, o problema não era o capital, o problema era a cultura. Dinheiro não é o suficiente para mudar a cultura, pois ela é construída durante anos, em cima de crenças e valores. Então, eles não tiveram cultura o suficiente para levantar, mudar o foco e concorrer de maneira direta com a Netflix. Eles até tentaram criar um serviço de streaming e entrega por meio de correios, porém não tinham o DNA de inovação, muito menos a cultura de se conectar com o usuário para entregar algo que o surpreendesse.

A cultura de inovação tem muito a ver com encarar o fracasso como uma oportunidade de aprendizado. Em empresas tradicionais, quando alguém faz alguma coisa errada é demitido, tudo é repensado. No lugar disso, deve-se olhar para o aprendizado causado pelo que deu errado – por isso a cultura é crítica pro sucesso das empresas.

Como e quando priorizar a expansão do PMF

Case de expansão vertical da 99

A 99 se chamava 99Taxis e trabalhava apenas com táxi. Então, o problema que eles resolviam era dar para o usuário um jeito fácil e confiável de pedir um táxi. Até aí tudo bem… porém a Uber chegou! E chegou trazendo diferentes soluções, perfis e segmentos (Uber Black, Uber X, Uber Pool etc.), e, com isso, a questão de avaliação dos motoristas.

Não é segredo pra ninguém que os taxistas tem uma fama de serem um pouco rudes, fama difícil de ser mudada, o que causou um balanço na oferta de valor que a 99Taxi fazia e fez o público prestar mais atenção na Uber. 

Então surgiu um dilema: vamos concorrer com a Uber, trazendo motoristas particulares para a plataforma? Parecia óbvio dizer que sim, mas a 99 era parceira dos taxistas (e sabemos que quando a Uber chegou, os taxistas ficaram extremamente irritados e a 99 teve um posicionamento de apoio à essa classe), então a preocupação foi sobre começar a atender os concorrentes do seu principal fornecedor. Já pensou se os taxistas decidem se descadastrar da plataforma? Iríamos perder o core! Mas, ao mesmo tempo, não tomar nenhuma atitude não era uma opção.

Pensando nisso, existem algumas maneiras para refletirmos se uma expansão faz ou não sentido – e trazemos o exemplo da 99 para ilustrar. Confira as 5 perguntas-chave que podem te ajudar a avaliar se determinada expansão compensa e a comparar diferentes alternativas de expansão:

Resumindo: se a 99 não agisse de maneira rápida, a Uber iria se consolidar no mercado e a 99 não teria a chance de ingressar depois! 

A importância da cultura e da visão 

Se formos pensar no caso da 99, ela começou sendo a melhor forma de pedir um táxi. Então, a visão não era muito ambiciosa, porém, diferente da Blockbuster, a 99 tinha cultura e competência o suficiente para rapidamente ajustar o foco e mudar seu direcionamento para tentar resolver o problema de criar uma opção de mobilidade que fosse mais barata, rápida e segura.

Havia ali um problema de visão inicial, que focava apenas em táxis, então a empresa acabou se engessando nessa solução, mas teve cultura o suficiente para fazer ajustes e expandir para focar em mobilidade. 

Agora, vamos trazer um outro exemplo de empresa que nasce com a cultura e foco certos: a Netflix.

A Netflix começou com o aluguel de DVDs, porém com o objetivo em vista (por isso o ‘Net’ do nome!). A missão do serviço sempre foi de ir para o digital e para o online. Eles nasceram com a visão de prover entretenimento via internet, com conteúdo global e original, potencializado por personalização. Com isso, o crescimento se torna muito mais rápido e exponencial. 

A vantagem de nascer com a cultura e visão assim, é que já fica bem claro quais são as ondas que são necessárias construir para chegar mais perto de alcançar o objetivo. 

A empresa começou em 99, acharam o PMF no ramo dos DVDs e começaram a investir em Growth. Em 2000, ainda com a entrega por correio, já começaram a criar o algoritmo de recomendação – quando a pessoa devolvia o filme e avaliava, eles alimentavam um sistema de recomendação, que permitia não só entregar os lançamentos, mas também pegar filmes antigos do catálogo. 

Em 2006, eles já tinham 6 milhões de assinantes e, antes de fechar o ciclo de DVDs, começaram a investir em streaming. A internet ainda não rodava muito bem e as pessoas utilizavam bastante os torrents, porém eles queriam investir no futuro, tinham clareza do que queriam e conheciam bem o cliente. 

As pessoas assistiam filmes pelo computador, mas a Netflix sabia que a experiência de assistir um filme tinha que ser na TV. Como não existia Smart TV na época, eles criaram uma área dentro da Netflix, chamada Netflix Player, que consistia na criação de um dispositivo tipo USB para plugar na TV e ter acesso aos conteúdos. 

Eles decidiram por não lançar esse dispositivo, pois se lançassem eles iriam expandir para a área de hardware e acabariam competindo com marcas como a Samsung, Microsoft, Sony, Apple – que iriam identificá-los como concorrentes, e, consequentemente, não firmariam uma parceria com a marca. 

Então, fizeram um spin-off para lançar esse dispositivo, o Hoku. Essa foi uma decisão super acertada, pois de 2008 a 2010 a Netflix firmou parceria com essas marcas e colocaram a plataforma no Xbox, Playstation, integraram com a Apple, com o Android, e acabaram alcançaram 20 milhões de assinantes em streaming. 

Em 2013, eles começaram a investir na produção de conteúdo próprio, fazendo contratos de longo prazo com as produtoras, porque sabiam que no futuro elas iriam virar concorrentes, desenvolvendo seus próprios serviços de streaming, então tiveram a visão de que só iriam sobreviver com catálogo próprio. Incrível essa visão de mercado! – eles acertaram na mosca.

Hoje, podemos dizer que a Netflix dominou o mundo – está presente em 190 países (só não estão em 4!). E a grande pergunta que fica é: qual será o próximo passo da Netflix? Seja qual for, temos certeza de que eles já estão trabalhando na próxima onda. 

Conclusões

  • Promova uma cultura de inovação: não espere vir de cima, a cultura é a consequência de cada pessoa da empresa, e você pode contribuir para uma cultura de inovação. 
  • Equilibre features, growth e expansão: não fique pensando que growth será um time dedicado, um squad, ou que a expansão é algo que a liderança irá pensar. Imagine que, mesmo como um Product Manager, você tem um portfólio, um backlog e precisa equilibrar as funcionalidades para gerar valor, ações para gerar o alcance desse valor para os usuários com Growth e você deve trazer discussões de oportunidades bottom up para a liderança. Isso tem muito a ver com já ter uma visão no seu time super alinhada com a estratégia e visão da empresa, saber priorizar o momento em que é para focar em features, em growth, quando já está chegando no limite, e entregar valor.
  • Nunca se acomode: as empresas morrem porque ficam satisfeitas com o que têm e se acomodam. Subestimam o concorrente ou acreditam que conhecem o cliente mais do que realmente conhecem. Por isso, tenha paixão pelo problema e não pela solução – trabalhe continuamente para a aprimoração, tanto profissional quanto pessoal.

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