Primeiros 30 dias como Product Manager: o que fazer?

Aqui no blog tem muito conteúdo para te ajudar a conseguir uma colocação no mercado, e quem conquista uma posição na gestão de produtos tem que passar por outro desafio: iniciar na nova posição. Para tirar um pouco da tensão e te ajudar a começar com o pé direito, esse post traz algumas dicas de como você deve atuar nesse início como gerente de produto, esteja você mudando de empresa, de papel ou até mesmo conquistando sua primeira vaga de PM.

Esse conteúdo é resultado de uma conversa muito legal da turma do podcast Papo de Produto, com dois gerentes de produtos que já cometeram muitos erros e acertos nessa jornada: o Arthur Castro, fundador do Product Arena, que iniciou a carreira como Product Owner na Qranio.com em 2013, e Marcell Almeida, cofundador e CEO da PM3, que iniciou como PM na Easytaxi em 2014. Podemos aprender muito com a experiência deles, o que devemos e o que não devemos fazer ao iniciar como gerentes de produto em um novo ambiente.

Boa leitura!

Os primeiros 30 dias como Product Manager

Não precisa se apressar. O maior erro que você pode cometer é tentar realizar entregas nos primeiros 30 dias – isso não é algo incomum, principalmente para quem está em sua primeira vaga na área. A ansiedade toma conta da sua mente e você acaba atropelando um tempo precioso que deve ser empregado na contextualização e para estabelecer sua rede de relacionamentos.

Resumidamente, nos primeiros 30 dias você deve buscar intensamente criar contexto sobre pessoas, stakeholders, produtos e objetivos. Normalmente não é esperado que um gerente de produtos entregue algo nos primeiros 30 dias. Então, se te solicitarem isso, desconfie!

Pessoas

O primeiro passo é buscar conhecer as pessoas, e isso é uma tarefa contínua, pois a rotatividade de colegas existe o tempo todo. Mas, especialmente no início, o foco nessa frente deve ser extremamente alto.

Os alvos principais são: seu time e seu líder. Procure entender a dinâmica e a forma ideal para se relacionar com cada um levantando os seguintes pontos:

O quanto as pessoas são transparentes;
Quanto feedback elas aceitam;
Qual histórico do seu time? Está mais motivado ou mais desmotivado?

Além do seu time, é preciso conhecer seus stakeholders internos e externos. Durante todo o ciclo de vida do seu produto você precisará gerenciar as partes interessadas. O ideal é dispor de ferramentas que facilitem esse tipo de gestão.

O seu líder é a melhor pessoa para lhe indicar quem são e onde encontrar os stakeholders.

O melhor é começar pelos stakeholders internos, pois eles são parte da empresa, e não é legal iniciar uma conversa com um cliente sem antes ter o contexto interno de tudo que já ocorreu.

As partes interessadas farão parte de diferentes times: marketing, suporte, operações etc. Você precisa mapear os objetivos e preocupações dessas pessoas-chave e para onde estão olhando.

E, para tirar maior proveito dessa aproximação, você pode criar um documento para ajudar no mapeamento. Para entender como montar a Matriz de Stakeholders clique aqui.

Além disso, se você quiser aprofundar ainda mais nesse assunto, tem conteúdo retirado das aulas do curso de Product Discovery da PM3, que explica mais a fundo sobre análise de stakeholders.

Uma boa dica é incluir no seu mapeamento anotações sobre sua percepção em relação a todas as pessoas que você conversar (líder, time, stakeholders). Se você sente que a pessoa está frustrada, se ela se mostrou cooperativa, qualquer percepção que possa te ajudar no futuro a determinar o tato com essa pessoa, ajuda a dosar a paciência e a atenção que deve voltar para cada um.

Outra sacada é mapear o poder de influência de todas as pessoas dentro dos times. Sempre existem as pessoas que possuem maior poder de influenciar, porque conhecem melhor o produto ou pelo próprio poder de persuasão. Aproximar-se dessas pessoas pode facilitar alinhamentos futuros com todos os envolvidos.

Produto

Nos primeiros 30 dias não existem grandes ações a tomar. O que você precisa fazer é focar em entender o que foi decidido até aqui e o porque. “Chegar chegando” pode resultar em disputas de ego desnecessárias, que trarão ainda mais problemas de relacionamento no futuro. E de fato você ainda não tem embasamento nenhum para tomar decisões e fazer grandes mudanças. Então, a melhor dica é: siga o fluxo e atue no que já foi definido.

Para organizar melhor o entendimento você pode separá-los em:

Macro: objetivos da empresa/produto;
Micro: objetivos da parte que você será responsável;

Mas para ter respaldo e alinhar expectativas, a melhor estratégia é questionar o seu líder “qual o meu objetivo nos primeiros 30 dias?”. Não é comum que ele espere de você grandes ações. Se ele for um bom líder, o máximo que ele vai pedir é para você talvez falar com alguns usuários e começar a mapear oportunidades para futuramente tomar decisões estratégicas. Esse alinhamento é ideal porque podem ter coisas que já estão em andamento e você provavelmente terá que acompanhá-las.

Então, o próximo grande passo é mergulhar no seu produto e entender o estado atual e o histórico de evolução. Você vai se deparar com problemas que você teria resolvido de outra forma, e é normal que você julgue decisões de outras pessoas, mas nesses momentos é importante manter a humildade e tentar entender o histórico e motivos pelo qual aquelas decisões foram tomadas. Você pode chegar a conclusão de que realmente não foi a melhor decisão e você encontrou uma oportunidade de melhoria, mas não tome decisões sem ter a certeza de conhecer o histórico.

Em relação a criação de contexto sobre arquitetura técnica ou dados sobre as últimas entregas, o seu líder é a melhor fonte sobre esses assuntos. E se ele não souber responder, vai indicar quem sabe.

Outra fonte de informação muito rica são os documentos de review, mas antes de sair olhando um por um, pergunte se não existe um acompanhamento de review. Verifique se existem compilados sobre entregas, assim como funil e até mesmo campanhas.

Resumindo, o direcionamento inicial que você precisa buscar em relação ao produto é:

Conhecer o histórico;
Buscar acesso às ferramentas de analytics;
Pedir acesso ao produto (seja uma app beta ou um usuário para logar no sistema);
Entender o que está sendo feito;
Saber o que precisa ser entregue;
Alinhar com cada membro do time as expectativas sobre esse pontos;
Buscar outras fontes de acesso à informações como canais no slack, Wiki, manuais (quaisquer fontes atualizadas que possam trazer entendimento sobre o produto).

Carreira

Ao assumir uma nova oportunidade, é natural que você tenha que pensar também no futuro da sua carreira e responder algumas perguntas como: “Como medir sua evolução?” ou “Qual é o próximo passo?”

Você pode crescer na própria empresa assumindo mais responsabilidades. Quando você sentir que está na sua zona de conforto deve chamar mais responsabilidades, como pegar um produto que tem maior visibilidade, complexidade ou assumir papéis de maior liderança de pessoas. Lógico que para isso você deve estar superando expectativas e entregando acima do esperado. Então você pode pedir ao seu líder mais espaço para assumir mais responsabilidades.

É legal traçar objetivos para sua carreira como são traçados os objetivos de empresa ou do produto por meio de OKRs, por exemplo. O que você deseja para sua carreira a curto, médio e longo prazo? A melhor maneira de enxergar isso é destacando suas fortalezas e fraquezas. Embora isso pareça trivial, normalmente deixamos em segundo plano.

É preciso fazer uma autoavaliação para saber se você tem todo domínio ferramental necessário para assumir uma outra área ou produto, por exemplo. Empresas diferentes trabalham de modos diferentes, e até mesmo dentro da mesma empresa diferentes produtos têm necessidades diferentes. Então é preciso adaptar-se aos cenários e coletar insumos para evoluir constantemente. Conhecer estruturas diferentes de produto, maneiras variadas de lidar com a gestão de produtos. Você nunca vai estar preparado para tudo, e isso não é um problema, sempre vão haver habilidades para desenvolver, mas se você tiver uma boa base, não ficará para trás.

De forma resumida, para planejar o próximo passo você deve saber muito bem onde você está. Se você cuida de uma parte de um produto, vai analisar determinadas métricas, se cuida de um produto inteiro, serão outras métricas, outros stakeholders.

Transições

Com o mercado aquecido, é bem comum ver PMs que ficam pouquíssimo tempo na sua posição e acabam trocando de empresa ou de cargo. Será que o mercado enxerga esses profissionais com alguma desconfiança?

Não é bem assim! Existem alguns fatores que justificam fortemente a mudança a curto prazo, que são principalmente as oportunidades de crescimento e a questão salarial.

Atualmente os RHs não dão tanta importância caso você tenha uma justificativa factível para ter realizado a troca. E, além disso, você pode não se adaptar inteiramente à empresa, à cultura, ao modo de trabalho… neste caso, também é aceitável o curto período de contrato.

O importante é você estar numa empresa em que os valores sejam convergentes com os seus. Mas é lógico que estamos falando de uma tendência, não há como garantir que um recrutador não descarte seu currículo por possuir um preconceito enraizado. Além disso, se as ocorrências forem muito constantes, isso pode pesar contra você, principalmente se os motivos de troca forem desentendimentos ou brigas – os recrutadores acabam conversando e o verdadeiro motivo vem à tona, então zele por sua carreira.

E para aprender as hard skills em produto, conheça o Curso de Product Manager que é referência no mercado brasileiro.

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