As principais perguntas em processos seletivos de Produto

Aqui na cursos PM3, os sócios Bruno, Dan e Marcell tem anos e anos de experiência na área de gestão de produto digital e já passaram por diversos processos (sendo entrevistados, como também selecionando talentos nas empresas que passaram).

Depois de muitas perguntas na comunidade dos alunos sobre como são as entrevistas na área, eles resolveram selecionar as 7 principais perguntas que mais aparecem nos processos seletivos e  a partir delas dar o caminho das pedras de como alinhar as respostas às expectativas de quem está recrutando.

Geralmente estas perguntas não tem uma resposta que seja 100%. Elas existem para que o recrutador consiga entender como o candidato pensa quando se depara com decisões importantes, na hora de resolver problemas que qualquer PM enfrenta no dia a dia. Além disso, isso vai mostrar o product craft de quem estiver respondendo, o que vai destacar (ou não) o quanto ele conhece sobre o tema e experiências passadas com outros produtos.

As respostas abaixo são sugestões de como vemos a melhor resposta possível, ou melhor, o que nós na posição de recrutadores gostaríamos de ouvir de um candidato. 

1. Como você calcula o retorno que as melhorias para o produto trará para o negócio? 

R: Aqui deve-se questionar o que de fato são essas melhorias. Se estamos falando de faturamento, por exemplo, temos algumas suposições.

Como exemplo pense numa melhoria na página de carrinho onde deve-se entender a quantidade de usuários que passam por lá, qual é a quantidade que sai, o ticket médio do produto e o quanto a melhoria em taxa de conversão poderia representar no faturamento da empresa.

É importante ressaltar que você deve focar mais no tamanho da oportunidade - quanto é possível melhorar a taxa de conversão dados algumas premissas e hipóteses - do que na solução em sí, que deve ser trabalhada em conjunto com o time. 

É sempre bom associar dados de tendências do mercado, projeções de adesão dos concorrentes e incluir dados conhecidos como ticket médio para que sua estimativa seja mais acurada possível. A ideia é dar um educate guess e mostrar como você pensa.

Isso pode dar uma ideia de evolução do produto em termos de receita ao longo dos meses/anos.

2. Como você convence os stakeholders e C-Level a não executar uma má ideia?

R: Acho que está pra surgir um PM que não tenha levado um top-down para adicionar no roadmap algo que a priori o time já sabe que vai trazer valor zero pro usuário. 

Para se defender destes momentos de imposição, a melhor abordagem para o  Product Manager é sempre ter a mão um business case com dados quantitativos e qualitativos do uso e do comportamento do usuário no produto. Além disso, recomenda-se avaliar o feedback do usuário junto ao time de suporte (e reviews online do produto) e identificar se esta ideia do C-level não vai em via oposta ao do usuário. Uma das melhores formas de não implementar uma ideia ruim é realizar um bom processo de discovery - lembrando que Product Discovery não é simplesmente montar uma enquete e disparar online. Ele deve ser muito mais profundo com isso e você pode juntar dados qualitativos e quantitativos para montar um bom case.

Vale também buscar situações semelhantes em outras empresa no qual esta iniciativa não gerou em resultados e sim problemas para o produto. 

Finalmente você deve entender o problema que os stakeholders estão tentando solucionar com aquela solução e, a partir daí, sugerir outras abordagens ou mesmo os convidar para falar com os usuários com um protótipo rápido da ideia deles onde eles poderão ver que aquela ideia pode não ser tão boa quanto aparenta no papel. 

De toda forma é papel do PM manter os stakeholders próximos e alinhados com a direção que o produto vai seguir. Se o PM não estiver conseguindo comunicar direito sua estratégia e sua visão para o produto, ele vai ficar sujeito aos top-downs. 

3. Me explique um resultado de sucesso de produto que você teve no passado. 

R: Tente trazer um case desenvolvido no passado que tenha resultado em melhoria pro produto. Explique a história de forma linear e cronológica apresentando também o contexto no qual a empresa se encontrava.

Recomendamos trazer números para mesa. Informe o baseline que você tinha, o desafio que se apresentava e como vocês chegaram na solução (informar que um bom processo de product discovery foi desenvolvido é fundamental nesta etapa).

Não esqueça de explicar como você conquistou o buy-in dos stakeholders e conseguiu motivar o time para dirigir a solução pro lugar certo e no tempo certo de entrega.

 

4. Quais são os critérios que você usa para priorizar o backlog? 

R: Técnicas de priorização fazem parte de todo product toolbox de qualquer PM que se preze. Sendo assim, listamos abaixo as técnicas de priorização que consideramos mais efetivas no dia a dia.

  • Kano Model

Noriaki Kano, pesquisador e consultor japonês, publicou um artigo em 1983 com um conjunto de idéias e técnicas que nos ajudam a determinar a satisfação de nossos clientes (e possíveis clientes) com os recursos do produto. Essas idéias são comumente chamadas de Modelo Kano e são baseadas nas seguintes premissas:

  • A satisfação dos clientes com os recursos de nossos produtos depende do nível de funcionalidade fornecida (quanto ou quão bem eles são implementados);
  • Os recursos podem ser classificados em quatro categorias;
  • Você pode determinar como os clientes se sentem sobre um recurso por meio de um questionário.

Satisfação x funcionalidade

Kano propõe duas dimensões para representar como os clientes se sentem sobre nossos produtos:

- um que vai da satisfação total (também chamada Delícia e Excitação) à insatisfação total (ou Frustração);

- e outro chamado Investimento, Sofisticação ou Implementação, que representa quanto de um determinado recurso o cliente obtém, quão bem o implementamos ou quanto investimos em seu desenvolvimento. 

As quatro categorias de recursos

Os recursos podem se dividir em quatro categorias, dependendo de como os clientes reagem ao nível de funcionalidade fornecido.

Performance

Algumas características do produto se comportam como o que pensamos intuitivamente que a satisfação funciona: quanto mais fornecemos, mais satisfeitos nossos clientes ficam. 

 

Must-be (ou must-have)

Outras características do produto são simplesmente esperadas pelos clientes. Se o produto não os possuir, será considerado incompleto ou simplesmente ruim. Esse tipo de recurso é geralmente chamado de expectativas essenciais ou básicas.  

Atraente (ou delighters)

Existem características inesperadas que, quando apresentadas, causam uma reação positiva. Estes são geralmente chamados de Atraentes, Excitadores ou Delighters. 

 Indiferente

Naturalmente, também existem características pelas quais nos sentimos indiferentes. Aqueles cuja presença (ou ausência) não faz uma diferença real em nossa reação ao produto.  

  1. Determinando como os clientes se sentem através de um questionário

Para descobrir as percepções de nossos clientes em relação aos atributos do produto, precisamos usar o questionário Kano. Consiste em um par de perguntas para cada recurso que queremos avaliar: 

  • Um pergunta aos nossos clientes como eles se sentem se eles têm o recurso; 
  • O outro pergunta como eles se sentem se não tiverem o recurso. 

 A primeira e a segunda questões são chamadas respectivamente de formas funcionais e disfuncionais. Para cada “como você se sente se tivesse / não tinha esse recurso”, as respostas possíveis são:

- eu gosto disso

- Eu espero isso

- Eu sou neutro

- Eu posso tolerar isso

- eu não gosto disso 

Para cada par de respostas, usamos esta tabela para determinar a categoria em que os entrevistados se enquadram, informando como ele se sente sobre o recurso.

Nas respostas individuais e nas categorias resultantes, você pode entrar em dois níveis de análise: 

  • Discreto: cada par de respostas é classificado usando a tabela acima e a categoria do recurso será a mais frequente em todos os entrevistados; 
  • Contínuo: cada resposta funcional e disfuncional obtém uma pontuação numérica, que pode ser calculada em média sobre todos os entrevistados e plotada em um gráfico 2D. 

Como regra geral, os recursos devem ser priorizados de forma que esta ordem seja seguida: 

Deve ser> Desempenho> Atrativo> Indiferente

Na aula 3.3 "Técnicas de priorização" do Marcell Almeida do curso de Product Manager da PM3 há um foco total em dicas de priorização. Vale muito à pena para consultar toda vez que encontrar estes desafios pelo caminho. 

  • Caminho crítico

Esta técnica de priorização é bastante utilizada por PMs de Growth, pois basicamente foca no caminho crítico mesmo que o time quer resolver pro usuário, como por exemplo um formulário de pré-cadastro. Imagina questionar o CPF do usuário em um caminho tão crítico para ele, principalmente quando é  um pré-cadastro.

E no caminho crítico, conforme você está no seu processo de discovery, as novas dores e oportunidades. Você vai ver que tem algo bem específico do seu mercado e você vai ter que priorizar uma solução A consoante a solução B.

  • Portfólio de investimentos

Este já um método um pouco complexo, como se você fosse um investidor da bolsa de valores. E quando você fala como investidor, você olha o retorno, perante o líquido e também na liquidez (o quanto o dinheiro estará disponível para você resgatar). Isso vai depender do seu perfil de investidor (mais arrojado, mais agressivo) e também no momento da sua vida, se você está solteiro e pode ser mais agressivo ou com família, no qual precisa ser mais conservador.

Isso se replica para o momento da empresa. Há momentos em que a empresa pode se dar ao luxo de arriscar mais e em outro momentos era precisa ser mais conservadora, por conta de uma concorrência muito agressiva.

Ao usar esta matriz abaixo, você consegue definir qual é o melhor momento para arriscar em algumas iniciativas - se ela é certeira ou especulativa.

Agora vamos aos exemplos:

  • Quadrante C - Não vale a pena. Pois a oportunidade é baixa e o grau de certeza de gerar resultado é muito baixo. 
  • Quadrante B - Mato alto. Aqui a oportunidade é enorme, assim como um grau de certeza. Estas iniciativas geralmente o PM já executou em um negócio semelhante e colheu excelentes resultados.
  • Quadrante A - Promissor. Muito pelo fato da oportunidade ser muito boa, embora o grau de certeza ainda está um pouco nebuloso. Aqui vai depender muito do momento da empresa para arriscar.
  • Quadrante D - Certo - Neste último quadrante o grau de certeza é certeiro, mas a oportunidade é baixa. Isso quer dizer que impacto que a iniciativa vai gerar talvez não mova o ponteiro como a empresa precisa.

Uma forma de melhorar as apostas é otimizar as iniciativas, como por exemplo a do quadrante A, que talvez precise de mais processo de discovery( e criar protótipos), para ela acabar se tornando uma iniciativa "Mato Alto"; já a iniciativa do quadrante D, é preciso fazer um MVP, iterar e ver se há possibilidades de gerar mais impacto.

5. Qual a tarefa que você julga mais importante no papel de PM?

R: A priori sempre alinhar as ideias que forem surgindo à visão do negócio, sendo que isso deva estar totalmente direcionado para a satisfação do cliente e a geração de valor para o negócio.

Ser responsável por orientar o sucesso de um produto e liderar a equipe multifuncional responsável por otimizá-lo. Dependendo da empresa a posição também pode incluir responsabilidades de marketing, previsão e lucros e perdas (P&L).

O gerente de produto é a pessoa responsável por definir o porquê, o o que, e, junto com o restante do time , descobrir qual o produto que a equipe de engenharia tem que desenvolver - isso deve ser feito sempre alinhado com o UX/Product Designer. Isso significa que eles lideram equipes multifuncionais desde a concepção de um produto até o lançamento.

Os principais pontos de liderança pelo qual todos os gerentes de produto devem se sentir responsáveis são:

  • Visão e Estratégia do produto
  • Lançamentos de novos produtos ou features
  • Ideação
  • Priorização
  • Geração de resultado 

6. Discorra sobre o processo de Discovery para validar uma nova funcionalidade de um produto existente. Como você faria?

R: Primeiro você precisa envolver as pessoas certas. Não dá para envolver o time inteiro em um processo de Discovery caso ele seja muito grande, mas você deve pelo menos envolver 1 engenheiro e ter o seu UX liderando boa parte disso.

No início do Discovery você precisa focar em validação do problema e não na validação da solução. A prototipação de solução é uma das últimas etapas. 

Definido o problema a ser atacado, uma boa prática é começar o processo de discovery por uma com análise de dados de uso do produto, para entender quais são as oportunidades com maior potencial de impacto. Depois disso, quando necessário é uma boa prática fazer  entrevistas de profundidade com seus usuários para poder entender mais sobre o problema como um todo. Então, deve-se começar a prototipação de algumas soluções (não use apenas uma só, aproveite para testar ao menos 2 abordagens diferentes) e depois testá-las em seu produto, sempre pensando de forma lean - usando técnicas como mágico de oz ou mesmo testes fakedoor - para ver se aquele é o caminho correto. Somente depois de descobrir se aquela solução é a ideal é que a solução final deve ser construída, para depois ser feito um teste A/B para verificar se os ganhos foram como os estimados lá no início do processo. Dependendo do resultado você analisa os dados e decide se itera a solução, refinando-a, ou se parte para uma outra oportunidade. 

 

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7. Vamos supor que você lançou um novo produto alguns meses atrás. Quais métricas indicariam que você chegou ao product-market fit?

R: Segundo o Marc Andressen você sempre pode sentir quando o ajuste do produto / mercado não está acontecendo. Os clientes não estão obtendo muito valor com o produto, o boca a boca não está se espalhando, o uso não está crescendo tão rápido, os reviews da  imprensa especializada são meio 'blá', o ciclo de vendas leva muito tempo e muitos negócios nunca fecham. 

Por outro lado, você sempre pode sentir quando o Product Market Fit está de fato acontecendo: Os clientes estão comprando o produto o mais rápido possível - ou o uso está crescendo tão rápido quanto você precisa adicionar mais servidores. O dinheiro dos clientes está se acumulando na conta corrente da sua empresa. Você está contratando equipe de vendas e suporte ao cliente o mais rápido possível. Os repórteres estão ligando porque ouviram falar de sua novidade e querem conversar com você sobre isso. Você começa a receber prêmios de empreendedor do ano na Harvard Business School. Banqueiros de investimento estão vigiando sua casa e sua empresa sai nas capas das revistas como o próximo unicórnio. 

Já o Sean Ellis propõem uma abordagem mais quantitativa para o assunto: pergunte aos seus usuários, por meio de uma pesquisa, o quanto eles ficariam decepcionados se seu produto parece de existir. Se 40% ou mais disserem que ficariam muito desapontados, esse é um bom indicador que você tem product market fit. 

Nesse post você encontra o modelo completo. Vale a leitura.

Finalmente, é sempre bom saber as principais razões porque as startups falham

 

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Pronto. Esperamos que algumas destas perguntas caiam em algum processo e você já tenha uma resposta alinhada com estas sugestões. Boa sorte!

Bônus track

Na nossa PM3 Talks #2 foi sobre "Entrevistas para Product Managers", na qual Marcell Almeida (Fundador - PM3 & Pcamp), Diego Eis (Head de Proutos Digitais - Sympla), Juliana Carvalho (Product Manager Sênior - Loggi) e Rafael Justino (Product Manager - Nubank), falam sobre suas experiências em processos e o que valorizam, quando entrevistam um candidato. Assista abaixo!

 

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