Para começo de conversa, quero te transportar para Janeiro de 2018. No dia 24 deste mês, o PagSeguro, até então parte do Grupo UOL, levanta US$ 2,3 bi em seu IPO. A empresa, que havia fechado o ano de 2017 com 1068 funcionários, aumentaria seu contingente em 80% no ano seguinte.
O cenário era de escala absoluta e o Pags, como falávamos, seguia bastante a cultura do grupo e do UOL, sendo um ambiente com agilidade e mais estável para se trabalhar.
Em 05 de fevereiro daquele ano, iniciei a minha jornada como Product Owner naquela empresa. E, junto com a minha jornada, o mais temido aconteceu. Tínhamos um top-down para entregar um produto inteiro em 2 meses. Sem conversa, sem Discovery, sem abertura. E muito escopo pra entregar.
Logo ao encontrar esse desafio, me questionei sobre o papel do PO visto nos livros (pouco se falava sobre Product Manager até então). Não era eu, a PO, a dona do backlog? Descobri nesse momento que, apesar de ser a PO, eu precisava alinhar e manter todas as pessoas envolvidas no barco – a famosa gestão de stakeholders.
Em relação ao time (também todos muito novos de empresa), todo mundo queria fazer algo, mas um top-down logo de cara não era nada animador. Além disso havia toda a preocupação com qualidade, arquitetura, sustentabilidade…
Olhando para todo esse cenário, eu hesitei. Imaginei que não seria uma boa PO, não iria conseguir gerar valor ou resultados. Não conseguiria entregar! Achei que o problema era só comigo.
A abertura de um novo caminho
Com vontade de ir embora, tive a parceria da minha gerente à época. Ela me conectou ao time de desenvolvimento e sua gestão, bem como aos stakeholders, ajudando os primeiros contatos.
Além disso, ela me conectou às comunidades de POs e, com eles, comecei a trocar melhores práticas e dicas de como seguir.
Assim, descobri que não estava sozinha e isso me deu forças pra continuar.
Nesse clima, a entrega saiu
E o que sobrou foi terra arrasada: os acordos de time, tão importantes para o bom andamento e entrosamento, precisaram ser revistos com certo imediatismo. O estresse do time estava alto, o que provocou o desengajamento e pessoas do time querendo trocar ou sair da empresa.
Os stakeholders, com o “sucesso” de um top-down e a entrega na data, pensaram estar no caminho certo.
E ninguém, absolutamente ninguém, queria estar naquele time.
O que sucedeu não foi animador. Os refinamentos, tão necessários para a redução de incerteza, tinha pouco ou nenhum sucesso. As pessoas entravam no rito e não queriam conversar sobre e estimar, pois achavam perda de tempo. O cansaço imperou, as entregas começaram a demorar mais. Com mais demora, mais top-downs!
E parecia que o buraco não tinha fim, mas viramos o jogo.
Game changers
Top-downs
Para os top-downs, trabalhei o conceito de transparência, alinhamento e fluxo de trabalho desde o primeiro dia. Para isso, preparei um onboarding especial para o time de negócios, explicando meu papel, o que eu faria e o que não faria, como funciona um fluxo de trabalho, estimativas em times ágeis… Tudo isso colocando cada pessoa de negócio dentro do meu barco.
Ao entender como funcionava a dinâmica, comecei a receber menos pedidos urgentes e começamos a ter mais liberdade para trabalhar.
Estimativas e frustrações de entregas
Para as estimativas e frustrações de entregas, trabalhei o fatiamento das releases usando User Story Mapping, em uma dinâmica que envolvia o time de Negócios, de Design e de Tecnologia.
Com a visão das jornadas visível e com o time trazendo restrições, estimativas e preocupações, o time de negócio se tornou mais ciente da complexidade de cada entrega e repriorizava as funcionalidades junto com o time.
Refinamento padronizado
Padronizamos o refinamento. Nada de estimativas sem base! Usamos uma matriz de referência para que todos pudessem usar a mesma “régua”. Assim, o time podia usar a matriz de referência toda vez que tivesse dúvidas sobre a complexidade e o tamanho.
Concluindo
Depois do susto dos dois primeiros meses, em mais 6 meses tivemos a área de Negócio embarcada e um time de Desenvolvimento se sentindo parte da solução. Com isso, foi possível incluir novos processos de descoberta e teste. E o nosso produto gerou muito, mas muito valor!
Além disso, nosso turnover caiu – ninguém do time quis ir embora – e ainda, a maturidade do time aumentou. Quanto mais o time conhecia o produto, mais rápido se tornava em análises e desenvolvimento… a 100km/h! O alinhamento melhorou: o time passou a entender o contexto de pressão do negócio, e negócio passou a entender a complexidade do desenvolvimento.
Muitas vezes a gente culpa a empresa onde está pela falta de maturidade em produto, mas a real é que há muito que podemos fazer para conseguir entregar resultados em ambientes complexos. É um pouco da mágica de ser a pessoa de produto! E uma das lições importantes que tiro desta experiência é que foi muito legal ver essa galera entrar, começar, crescer, e evoluir enquanto entregam valor.
Empresas são feitas de relações, e relações levam tempo para se tornar fortes. Relacionamentos fortes formam bons times. E bons times, sabemos: criam valor para o cliente.
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